Der Einsatz kommt verzögert. Nur schleppend setzen sich die Streicher in Gang. Ein bisschen lasch und zu langsam klingt der Beginn von Schuberts Sinfonie in h-Moll – die „Unvollendete“. „Halt“, ruft Gernot Schulz. Der Dirigent nimmt der jungen Frau auf dem Podest den Taktstock aus der Hand, baut sich vor dem Orchester auf, strafft den Körper vom Hals bis zu den Füßen, atmet tief durch und setzt die Musiker der Jungen Sinfonie Berlin mit einer kraftvollen Bewegung aus dem Ellbogen heraus in Gang. Dann sagt er: „Der Impuls ist das wichtigste, er muss vor dem eigentlichen Beginn kommen.“

Sieben Teilnehmer haben sich zum Seminar „Dirigieren und Führen“ in Berlin angemeldet. Sie sind aus ganz Deutschland gekommen, um sich von Gernot Schulz, dem langjährigen Berliner Philharmoniker und international gefragten Dirigenten, zeigen zu lassen, wie man als Chef an der Spitze eine komplexe Mannschaft zusammenhält und in die richtige Richtung führt. Seit Beginn dieses Jahres bieten Schulz und Manfred Harnischfeger, ehemaliger Bertelsmann-Kommunikationschef, den Workshop in Berlin an. Am Ende sollen die Teilnehmer in der Lage sein, in ihre eigene Firma zurückkehren und dort ihrer eigenen Mannschaft wieder neuen Schwung zu geben.

Dirigieren, um zu führen: Was exotisch anmutet, ist nur eines von zahlreichen Seminaren und Workshops, die sich darauf spezialisiert haben, Führungskräften das erfolgreiche Chefsein beizubringen. Dabei setzen die Veranstalter seit einigen Jahren verstärkt auf Praxisnähe. Anstatt in Seminarräumen zu sitzen und Flipcharts zu betrachten, müssen die Manager selbst aktiv werden und Pferde durch eine Reithalle führen, mit Delfinen schwimmen, im Hochseilgarten balancieren oder eben ein ganzes Orchester dirigieren.
„Erlebnisorientiertes Lernen“ heißt das in der Fachsprache, und das Ziel bei all diesen Veranstaltungen ist es, durch emotionale Erfahrungen das neue Wissen besser aufnehmen und anwenden zu können. Der Anbietermarkt für solche Trainings ist groß und regelmäßig kommen ausgefallene Coachings dazu.

Renate Schelling etwa singt, um eine gute Chefin zu sein. Vier Tage im Jahr trifft sie sich mit anderen Führungskräften im RBB-Haus in der Masurenallee und studiert ein anspruchsvolles Chorprogramm ein, das am Ende vor Publikum aufgeführt wird. Seit 2006 gibt es den „Leaderchor“, und Schelling, die die Öffentlichkeitsarbeit im Berliner Institut für Traumatherapie leitet, ist von Anfang an dabei gewesen. Sie sagt: „Hier lernt man, auf andere zu hören, nicht immer nur der Platzhirsch zu sein.“ Simon Halsey, Chefdirigent des Berliner Rundfunkchores, ist dabei für viele Teilnehmer selbst Beispiel für einen erfolgreichen Chef. Sie loben die klaren Ansagen des Briten, seinen Humor und seine Fähigkeit, in den langen Probestunden immer die volle Konzentration zu halten.

Hier lernt man, auf andere zu hören, nicht immer nur der Platzhirsch zu sein

Harald Metzler wiederum setzte aufs Pferd, um seinen Führungsstil zu verbessern. Bei einem „Führungskräftetraining mit Pferden“ ließ er sich von der Berliner Kommunikationsberaterin Julia Niles zeigen, wie man das Chefsein durch Körpersprache und innere Haltung ausstrahlt. Metzler, der eine leitende Funktion bei Kabel Deutschland hat, sagt: „Ein Pferd achtet nicht auf Statussymbole oder Worte. Ein Pferd erkennt dich entweder als Herdenführer an oder nicht.“ Im Training lernt man erst, das Tier locker an der Leine hinter sich herzuführen. Respektiert es einen als Alphatier, folgt es. Tut es dies nicht, überholt es oder läuft ganz woanders hin. „Die Pferde machen abstrakte Begriffe wie Vertrauen, Respekt oder Führung fühlbar“, erzählt Gabriela Dannenberg, die seit kurzem ein Pferde-Coaching auf dem Gestüt „Bon homme“ im brandenburgischen Werder anbietet.

In der direkten Erfahrung sieht Guido Fiolka, Geschäftsführer der European Leadership Academy in Berlin, die Vorteile dieser Trainings. Fiolka warnt allerdings vor überzogenen Erwartungen. Um die Wirkung, die der Manager beim Pferd oder beim Orchester erzielt hat, später auch auf die Firma zu übertragen, reiche ein Zwei-Tage-Seminar meist nicht aus. „Um nachhaltig Wirkung zu erzielen, sollte es ein integrierter Teil einer umfassenderen Führungsausbildung sein“, sagt Fiolka.

Ulrike Thiele


Aus der Ausgabe 12 / 2009