Eine neue Beziehung, eine neue Wohnung oder eine neue Regierung – Veränderungen lösen in Menschen fast immer auch Angst oder Sorge darüber aus, wie es danach weitergeht mit ihrem Leben, ob es besser wird oder schlechter.

Im Berufsleben ist das nicht anders. In einer Zeit, in der Strukturen im Betrieb einem dauerhaften Wandel unterliegen, ist es deshalb wichtig, die Mitarbeiter an diesem Wandel teilhaben zu lassen und ihnen zu vermitteln, warum sich etwas verändert. Für Unternehmer oder Führungskräfte, die auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter angewiesen sind, bedeutet das, den Wandel nicht unkontrolliert und ohne Kommunikation zu vollziehen. Sie müssen ihn organisieren. 

Veränderung - Mittelständler haben oft kein Geld für Personalentwicklungsprogramme

Change-Management heißt das in der Fachsprache. „Auch die Bedeutung des Begriffs Change-Management hat sich in den vergangenen Jahren verändert“, sagt Renate Franke, die eine Unternehmensberatung in Charlottenburg betreibt. Ursprünglich sei es vor allem um die technische Seite von Prozessoptimierung in Unternehmen gegangen. Heutzutage spiele immer mehr auch ein emotionaler Ansatz eine Rolle. „Unternehmen müssen Menschen mitnehmen, sie müssen verstehen, wie die Mitarbeiter denken und fühlen, sonst können notwendige Veränderungen im Betrieb scheitern.“

Insbesondere die Organisationsstruktur trägt in vielen mittelständischen Firmen dazu bei, dass Veränderungen nicht oder schlecht umgesetzt werden und so verpuffen. „Klassische Mittelständler etwa im Maschinenbau denken in alten Strukturen“, sagt Franke, die sich auf Change-Management spezialisiert hat. „Die Führungspositionen besetzen dort oft Menschen, die fachlich sehr kompetent, im sozialen Umgang mit Menschen aber wenig geschult sind.“ Gründe dafür sieht sie zum einen darin, dass die Betriebe zu klein sind, um sich ein Personalentwicklungsprogramm leisten zu können. Zum anderen fehle für externe Schulungen der Führungskräfte häufig schlicht die Zeit.

Eine Möglichkeit, um Veränderungen besser umzusetzen und effizient zu machen, besteht darin, sich Berater von außen ins Unternehmen zu holen. Zwei Gründe sprechen nach Ansicht von Peter C. Ansorge, stellvertretender Fachverbandsvorsitzender beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, dafür. „Externe sind unabhängig und gehen damit vorurteilsfrei mit den involvierten Mitarbeitern um.“ Zudem kennen sie die Methoden für erfolgreiches Change-Management und geben diese während ihres Aufenthalts in einem Unternehmen weiter. Die Mitarbeiter können das erworbene Wissen für weitere Veränderungsprozesse nutzen. Der finanzielle Aufwand für externe Berater ist allerdings erst für Betriebe ab 100 Mitarbeitern sinnvoll, weil die internen Strukturen erst dann für die Unternehmensleitung weniger transparent werden.

Vor allem für kleinere Betriebe bietet sich noch eine andere Möglichkeit für professionelles Change-Management an. Seit 2007 betreibt Renate Franke gemeinsam mit drei Kollegen die School of Facilitating, in der Unternehmen ihr Führungspersonal ausbilden lassen. Die Manager sollen lernen, ihren Mitarbeitern zuzuhören und Anregungen an die oberste Führungsebene weiterzugeben, sowie umgekehrt von der Führung gewünschte Veränderung an die weiter unten stehenden Mitarbeiter zu vermitteln. Auf diese Weise werden die Kursteilnehmer zu Gestaltern der Veränderungsprozesse – zu so genannten Facilitatoren.

Franke und ihre Kollegen wollen die Kursteilnehmer dazu bringen, ein Bewusstsein zu entwickeln, für das, was sie tun, verantwortlich zu sein. Nur wer sich verantwortlich für eine Sache fühlt – in diesem Fall für das Gelingen eines Veränderungsprozesses im Unternehmen – hängt sich auch richtig rein.

Ein weiterer wichtiger Punkt der Schulung ist die Verbesserung der Kommunikation – und zwar nach oben wie nach unten in der Hierarchie. Für die Chefetage ist ein Prozess oft schon dann abgehakt, wenn sie eine Entscheidung getroffen hat. Wenn der einzelne Mitarbeiter diese Entscheidung nicht nachvollziehen kann, entsteht Frust, der sich in einer mangelhaften Umsetzung niederschlagen kann. Diese Reibungsverluste soll der Facilitator durch seine Vermittlerrolle zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern vermeiden.

Trotz der ständigen Veränderungen, denen Betriebe heutzutage unterliegen, ist professionelles Change-Management längst nicht in jedem Betrieb ein Thema. Unternehmensberaterin Franke schätzt, dass rund ein Fünftel der Berliner Mittelständler empfänglich für Hilfe von außen ist. Der Anteil des Change-Managements an allen Beratungsleistungen stagnierte nach Verbandsangaben in den vergangenen beiden Jahren bei rund 9,5 Prozent. Franke und ihr Kollege Ansorge sind sich dennoch einig: „Change-Management ist ein Wachstumsmarkt.”

Simon Frost


Aus der Ausgabe 6 / 2010