Guido Wegner, Leiter des GründerCenters der Berliner Volksbank, muss häufig Nein sagen. Er ist zuständig für die Vergabe von Krediten für die Existenzgründung. Zu oft trifft Wegner dabei Unternehmer, die ihn mit ihrem ­Businessplan nicht überzeugen. Rund vier von fünf Anträgen für Kredite werden vom GründerCenter abgelehnt. Ein Wert, der schon seit Jahren gleichbleibend hoch ist. Mit der Finanzkrise habe das nichts zu tun, sagt Wegner. „Rund ein Drittel der Anträge scheitert schon an der Person des Gründers.“ Oft fehlen wesentliche Qualifikationen für die Selbstständigkeit wie beispielsweise kaufmännische Grundkenntnisse. Häufig stehen aber auch schon Schufa-Einträge bis hin zu eidesstattlichen Versicherungen einem Kredit entgegen.

Auch der Markt wird nicht immer richtig eingeschätzt. Gerade in schwierigen Branchen wie der Gastronomie. Gerade dort hängt der Erfolg oft schlicht vom Standort ab. Wenig Gedanken machen sich die Gründer zum Teil auch über mögliche Marketingmaßnahmen. Wie wollen sie ihr Produkt, ihre Dienstleistung überhaupt bekannt machen? Auch das interessiert die Bank. Wer Geld für eine neue Unternehmung braucht, sei es von einer Bank oder einem Investor, der muss im Regelfall einen ausgefeilten Businessplan vorlegen. Doch nur wenigen gelingt es, zu überzeugen.

Den Gründern von 123skins ist das gelungen: 2007 haben die damaligen Studenten Simon Lee, Fabian Deschler und Gregor Moss mit ihrem Konzept den Business­plan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) gewonnen. Die Idee: aufklebbare Design-Folien für Handys und Laptops. Der 29-jährige Simon Lee steht Business-plänen mit einer gewissen Skepsis gegenüber, ist aber dennoch von ihrer Notwendigkeit überzeugt. „Man kommt nicht drumherum, sich mit dem finanziellen Part auseinanderzusetzen. Das ist extrem wichtig. Für ein halbes bis zu einem Jahr ist das völlig sinnvoll und auch kalkulierbar.“ Nach dem Sieg beim BPW entwickelten die drei Gründer ihr Konzept immer weiter. Das Ergebnis legten sie Ende 2008 Investoren für eine Finanzierungsrunde vor. „Da konnten wir dann schon viel detaillierter unsere Vorstellungen präsentieren und auch erste Prototypen“, sagt Lee. Die Investoren sind eingestiegen. In diesem Jahr peilt 123skins die erste Million Umsatz an. Die jungen Gründer beschäftigen inzwischen 20 Mitarbeiter.

Ihr Geschäftsmodell haben die Jungunternehmer immer wieder angepasst. Eigentlich wollte 123skins nicht nur Folien anbieten, sondern auch Lackierungen. Als Kunden wurden neben Privatleuten auch kleine und mittlere Unternehmen ausgemacht. Inzwischen ist 123skins allerdings ein reiner Internetshop. Lee, Deschler und Moss haben dazugelernt. „Es ist wichtig, sich auf eine Dienstleistung zu konzentrieren“, sagt Lee. „Aber am Anfang hat man oft Angst, dass die Nische, in der man sich als Unternehmen bewegt, zu klein ist.“

Die Gründer hatten ihrem Businessplan konservative Planzahlen zugrunde gelegt. Und dennoch: Mit der Realität hatte das zum Schluss nur noch wenig zutun. „Klar kann man sich hinstellen und sich den Markt für Handys und Notebooks anschauen. Vergleichen, wie es in der Vergangenheit gelaufen ist und wie es womöglich zukünftig wird“, sagt Lee. Oft gehen Gründer so vor, dass sie davon ein Prozent nehmen, eine Zahl, die ihnen sehr niedrig vorkommt, und errechnen anhand dieser Annahme ihre möglichen Umsätze für die Zukunft. „Das ist der größte Humbug“, sagt Lee. So etwas sehe schön aus, seine Erfahrung allerdings habe ihn gelehrt, dass man Einnahmen locker halbieren und die Ausgaben verdoppeln könne. „Dann kommt man der Realität ungefähr nahe.“

Auch Kai Saeger ist ein Gewinner des BPW. Doch anders als das junge Team von 123skins hat sein Konzept erstaunlich gut die Realität wiedergegeben. „Das kann auch damit zu tun haben, dass es schon zu Anfang ein weit entwickeltes Produkt gab und auch einen ersten Kunden“, sagt Saeger. Sein Unternehmen VMScope ist eine Ausgründung der Charité. 2005 wurde das Konzept prämiert. Saeger hat ein Verfahren entwickelt, mit dem hochauflösende Scans von Gewebeproben am Rechner betrachtet werden können.

Mit Saegers Software ist es möglich, die Bilder auch übers Internet zu betrachten. Eine Art Google-Earth für Zellen, das sich besonders für die Untersuchung von Geweben auf mögliche Tumore anbietet. Saeger hat viel Zeit darauf verwendet, in seinem Businessplan sein Produkt möglichst einfach zu beschreiben. „Ein ganz wesentlicher Teil der 80 Seiten handelt davon, worum es überhaupt geht“, sagt Saeger. Auch ein Banker oder Investor, der mit dem Thema nicht vertraut ist, soll davon nach der Lektüre eine Vorstellung haben.

Es ist wichtig, sich auf eine Dienstleistung zu konzentrieren

Unterstützt haben Saeger bei der Konzeption verschiedene Coaches. „Diese Hilfe sollte man ruhig in Anspruch nehmen“, sagt Saeger. Ein- bis zweimal im Jahr holt er den alten Plan heraus und überarbeitet ihn. Etwa, indem er die Finanzplanung an die tatsächlichen Zahlen anpasst. Auch Eckdaten wie das Kundenumfeld, Marktveränderungen, neue Mitbewerber oder neue Technologien hält Saeger in seinem Businessplan fest. Gerade hat er ihn wieder auf den neuesten Stand gebracht. Saeger steht in Gesprächen mit einem internationalen Investor. Der Businessplan ist eine Grundlage für künftige Verhandlungen.

Während Saegers Geschäft durch eine große Stabilität geprägt ist, geht es vielen Gründern und Unternehmern eher wie den Gründern von 123skins. Umsatzplanungen unterscheiden sich oft stark von den tatsächlichen Einnahmen. Dennoch sind sie eines der wichtigsten Kapitel im Businessplan. „Spätestens im zweiten Jahr nach einer Gründung muss klar sein, wie der Antragsteller seinen Lebensunterhalt finanzieren und gleichzeitig seine Kreditverpflichtungen erfüllen will“, sagt Guido Wegner von der Volksbank.
Die Umsatzplanungen finden häufig nicht die Zustimmung der Berater. Kosten für Mitarbeiter, Material und Miete seien für die meisten leicht zu berechnen. Doch den Break Even herzuleiten, wenn die Einnahmen die Ausgaben übertreffen, falle vielen schwer. Die Banker selbst orientieren sich dabei an ihrem Erfahrungswissen und an Branchenbriefen, anhand derer ein durchschnittlicher Geschäftsverlauf abgelesen werden kann. Letztere werden von der Volksbank kostenlos aufgelegt und beinhalten Durchschnittsdaten zum Kapitalbedarf oder zu Umsätzen.

Nichts spricht dagegen, dass die Zahlen im eigenen Businessplan von diesen Angaben abweichen. „Nur muss man das dann auch sehr gut begründen“, sagt Guido Wegner. Hinsichtlich des Finanzteils des Businessplans ist auch Wegner klar, dass die Planung immer unsicherer wird, jemehr in die Zukunft geblickt wird. „Das erste Jahr sollte noch sehr detailliert Monat für Monat dargestellt werden. Am besten auch das zweite Jahr. Für das dritte Jahr sind dann nur noch allgemeinere Ziele notwendig.“

Die Berater von der Volksbank begleiten die Gründungen über drei Jahre. Nur selten treten die Prognosen aus dem Businessplan eins zu eins ein. Für Wegner ist es daher selbstverständlich, dass der Kreditnehmer die Bank darüber informiert, inwieweit sich die Situation geändert hat. „Ich würde mir wünschen, dass der Businessplan nicht in der Schublade verschwindet, wenn das Geld ausbezahlt ist“, sagt der Berater. Es sei wichtig, den Plan immer wieder abzugleichen. Und besser, selbst zur Bank zu kommen, wenn etwas nicht läuft, um die Lage zu erklären.

Oft sind es auch profanere Dinge, die einen Businessplan scheitern lassen. „Häufig werden die Zeiträume unterschätzt, in denen aus einer Anfrage ein Auftrag, aus einem Auftrag eine Rechnung und aus einer Rechnung ein Geldeingang wird“, sagt Christian Segal, Leiter des Kompetenzcenters Gründungen und Unternehmensnachfolge der Berliner Sparkasse. Das müsse man gerade während der Wirtschaftskrise berücksichtigen. Denn die Zahlungsmoral nimmt ab, je schlechter die Rahmenbedingungen sind. Doch wenn kein Geld auf das Konto kommt, sind Liquiditätsengpässe programmiert.

Doch auch die Sicht auf den Markt ist problematisch. „In der Euphorie ist es gut möglich, dass die eigene Idee für neu und besonders gehalten wird. Aber eigentlich ist sie schon seit Jahren auf dem Markt.“ Segal rät dazu, sich beim Businessplan beraten zu lassen. Dabei sollte der Unternehmer allerdings nie das Heft aus der Hand geben. „Das wird im Gespräch schon deutlich: Sitzt da einer, der das Konzept von Anfang bis Ende selbst entwickelt hat, dann steht er auch dahinter. Oder hat ihm ein Berater etwas vorgesetzt, was er im Zweifel gar nicht versteht.“ Den Kredit bekomme jedoch nicht der Unternehmer mit dem besten Coach, sondern der, der glaubwürdig für den Erfolg des Geschäfts stehe.

Henning Zander


Aus der Ausgabe 12 / 2009