Gisela Fiechtner besucht ihre alte Firma immer noch gerne. Sie mag es, mit den ehemaligen Kollegen zu plaudern, unterhält sich mit Lieferanten und Kunden. Seit Sommer 2009 arbeitet sie nicht mehr bei Disk Media Service (DMS) am Borsigturm, und es fällt ihr nicht leicht, loszulassen. Verständlich, denn Fiechtner war schließlich nicht irgendeine Mitarbeiterin. Sie war die Chefin, ihr gehörte die Firma.

Regelmäßig trifft sie sich mit ihrer Nachfolgerin Ilona Müller-Diehl. Sie trinken Kaffee und reden übers Geschäft. Dass sie so offen miteinander umgehen können, war Gisela Fiechtner sehr wichtig, als sie ihre Firma im vergangenen Jahr verkaufte. Vier ernsthafte Interessenten gab es für das kleine Unternehmen, das sich darauf spezialisiert hat, Daten-CDs – etwa für Firmenpräsentationen – in Kleinserien herzustellen. Doch drei Versuche mit möglichen Nachfolgern scheiterten entweder vor oder in der Verhandlungsphase.

Für rund 70 000 deutsche Familienunternehmer stellt sich nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn jährlich die Frage: Soll ich mein Unternehmen abgeben oder aufgeben? Entweder sind es das Alter oder finanzielle Gründe, die den Unternehmer zum Rückzug zwingen. Die Antwort des Experten auf diese Frage ist eindeutig. „Verkaufen ist in jedem Fall besser als Einstellen“, sagt Georg Klassmann von der Berliner Handwerkskammer. Formal sei es zwar kein Problem, sein Geschäft aufzulösen.

„Austrag aus der Handelsrolle, Nachricht an das Finanzamt - viel mehr ist da nicht zu tun.“ Allerdings sollte sich ein Unternehmer dringend informieren, wieviel Geld ihm nach Auflösung des Geschäfts bleibt. Denn das Betriebsvermögen geht in solchen Fällen in Privatvermögen über. Wie hoch wiederum das Betriebsvermögen ist, hängt ganz davon ab, was der Unternehmer in seiner Firma an Wertgegenständen hat – etwa wie groß der Maschinenpark ist und wie alt. Grundsätzlich gilt: Buchwert minus Zeitwert ergibt das Betriebsvermögen. „Und das muss dann noch versteuert werden“, gibt Klassmann zu bedenken. Trotz eines Freibetrags von 45 000 Euro könne das viel Geld kosten. Der Auflösungsgewinn bei kleinen Familienbetrieben reicht dem Fachmann zufolge in den allermeisten Fällen nicht, um das Leben im Alter zu finanzieren.

Verkaufen ist in jedem Fall besser als Einstellen

Ihr Geschäft aufzulösen, war für Gisela Fiechtner nie eine Option. Sie hatte das Unternehmen mit einem Geschäftspartner aufgebaut – „aus der Arbeitslosigkeit und aus dem Nichts“, wie sie sagt. Sie hatte einen festen Stamm an Kunden und Lieferanten, bei dem ihr wichtig war, dass dieser weiterhin kompetente Ansprechpartner behält und das gewohnte Leistungs- und Angebotsspek–trum vorfindet. Nicht zuletzt steckt auch ein Teil ihres Lebens in der Firma - sie war 50 Jahre alt, als sie sie gründete – heute ist sie 65.

Fiechtners Beispiel zeigt: Wer sich aus seinem Geschäft zurückzieht, handelt nicht ausschließlich wirtschaftlich, sondern oft auch emotional. Mit der Suche nach einem Nachfolger begannen Gisela Fiechtner und ihr Mann, der als Angestellter im Unternehmen arbeitete, 2005. Zunächst sehr behutsam und ein bisschen unsicher. Von Freunden hatten sie gehört, dass über einen solchen Verkaufsprozess schon einmal ein paar Jahre ins Land ziehen können. Also begann die Unternehmerin die „Sache diskret zu streuen“ – bei Stammkunden, Lieferanten und sonstigen ihr vertrauten Geschäftspartnern. Damit wollte sie vor allem testen, wie die Nachricht über ihren geplanten Rückzug bei ihren Partnern und Abnehmern ankam.

Rat bei der IHK, bei Banken oder Unternehmensberatern suchte sie zu diesem frühen Zeitpunkt nicht. Dennoch verhielt sie sich instinktiv richtig, sagt Frauke Bielka, die bei der IHK Berlin Unternehmer berät, die ihren Betrieb abgeben wollen. „Oft machen Unternehmer den Fehler, zu spät mit der Suche nach einem geeigneten Nachfolger zu beginnen. Einen Zeitraum von drei Jahren sollte man für so einen Prozess schon einplanen“, sagt die Expertin. Wichtig sei auch, bei Kunden und Lieferanten nicht mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern sie behutsam auf einen Wechsel vorzubereiten. Dann beginnt der Suchprozess, zunächst intern – vielleicht gibt es einen Mitarbeiter, dem man die Leitung des Betriebes zutraut. Wenn diese Suche kein Ergebnis bringt, richtet man sich an Stammkunden oder langjährige Lieferanten, zu denen man ein Vertrauensverhältnis aufgebaut hat. Die wiederum tragen die Informationen in ihren Kreisen weiter. Die ersten Angebote kommen dann fast von allein.

Wem das zu schnell geht oder wer sich erst einmal unverbindlich informieren will, findet erste Hilfestellung im Internet. So betreibt etwa das Bundeswirtschaftsministerium gemeinsam mit den IHK, den Handwerkskammern und verschiedenen öffentlichen Banken das Portal www.nexxt.org. Dort finden Unternehmer Informationen über Planung, Finanzierung und rechtliche Fragen sowie Erfahrungsberichte. Auch Ansprechpartner für eine erste Beratung bietet die Seite an. Daran angeschlossen ist das Portal www.nexxt-change.org, wo Unternehmer mithilfe eines Inserats Eckdaten ihrer Firma eingeben und so in Kontakt zu Nachfolgeinteressenten treten können.

Gisela Fiechtner bevorzugte bei der Suche nach einem Nachfolger den Weg über eigene Kontakte. Ein Presswerk, mit dem ihre Firma bei größeren Aufträgen kooperierte, war der erste von insgesamt vier Interessenten. Die Unternehmerin war angetan, weil sie bislang gute Erfahrungen mit dem Werk gemacht hatte und der Geschäftsführung zutraute, ihr Unternehmen in ihrem Sinne weiterzuführen. Doch dann kam der Rückschlag. Als einer der größten Kunden von DMS von den Plänen erfuhr, sprang er ab. Anders als Fiechtner hatte er kein Vertrauen in den potenziellen neuen Eigentümer. Die Unternehmerin reagierte und erteilte dem Presswerk eine Absage.

Doch es war zu spät – der Großkunde kam nicht zurück und Fiechtner musste vier Mitarbeitern kündigen. Als Fiechtner mit einem zweiten Interessenten, einem Privatmann, handelseinig geworden war, bekam dieser nicht die nötigen Kredite von der Bank. Daraufhin fragte ein Unternehmen aus München an, das ähnliche Leistungen wie DMS anbietet, aber in größerem Rahmen. Fiechtner fürchtete, dass ihr Unternehmen im Fall eines Verkaufs seine Eigenständigkeit verlieren könnte. Sie lehnte ab.

Für IHK-Beraterin Bielka sind Fiechtners Erfahrungen durchaus typisch für die Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Selbst wenn der Unternehmer sich mit einem Nachfolgekandidaten einig sei, heiße das noch lange nicht, dass alles glatt laufe. „Neben dem Kennenlernen ist der Moment, in dem die Bücher geöffnet werden, der größte Knackpunkt.“ Scheitert das Geschäft in dieser bereits relativ späten Phase, ist das für alle Beteiligten schmerzhaft. Bielka empfiehlt Interessenten deshalb, bereits unmittelbar nach dem Kennenlernen einen Business-Plan aufzustellen. Vielen werde erst dann klar, ob sie sich die Übernahme tatsächlich zutrauen und leisten können.

Ist das Kennenlernen erfolgreich verlaufen, sollten der alte und der mögliche neue Chef gemeinsam zu Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden gehen, um zu sehen, ob es wirklich passt. Ein weiterer Punkt, der in den Verhandlungen zu beachten ist, ist der Übergabeprozess. „Die Übergabe kann zu einem festgelegten Stichtag erfolgen oder aber fließend – etwa wenn der Unternehmer seinen Nachfolger über einen gewissen Zeitraum einarbeitet“, zählt Bielka auf. Bei der letztgenannten Variante sollten sich die beiden über die jeweiligen Aufgaben in der Übergangszeit genau verständigen, damit es nicht zum Streit kommt. Gibt es doch Unstimmigkeiten, empfiehlt die IHK, einen Mediator hinzuziehen.

Der Moment, in dem die Bücher geöffnet werden, ist der größte Knackpunkt

Um Probleme zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, sich an Drittanbieter wie etwa Unternehmensberater zu wenden. Allerdings kann diese Hilfe viel Geld kosten. Wer sie in Anspruch nimmt, kann jedoch mit dem potenziellen Nachfolger über die dort anfallenden Kosten verhandeln. Nicht selten könne man sich über eine Beteiligung einigen, erläutert Bielka.

Doch selbst, wenn ein Kleinunternehmer auf externe Beratung verzichtet, kommt er in drei Punkten kaum daran vorbei. Zum einen, wenn es um unabhängige Bewertung des Unternehmens geht. Er kann zwar dem Käufer seine Bücher zeigen und darauf basierend einen Preis vorschlagen. Je nachdem, wie groß das Vertrauen zwischen beiden Seiten ist, wird der Käufer dennoch eine unabhängige Stimme hören wollen. Hier kommt dann ein Unternehmensberater, ein Wirtschaftsprüfer oder ein Steuerberater ins Spiel.

Ein weiterer Kostenpunkt, den der Verkäufer einplanen muss, ist die anwaltliche Beratung bei der Vertragsgestaltung. Insbesondere kleinere Unternehmen haben keine Rechtsabteilung im Haus und sind somit dringend auf juristische Hilfe von Anwälten oder Notaren angewiesen, wenn sie nach der Veräußerung keine großen Überraschungen erleben wollen.

Schließlich bleibt die Beratung bei der finanziellen Gestaltung des Nachfolgeprozesses. Langjährige Unternehmer verfügen ohnehin über eine oder mehrere Hausbanken. Mit deren Hilfe kann eine reibungslose Finanzierung der Übergabe gelingen. Denn es ist nicht nur wichtig, dass der Unternehmer das Geld von seinem Nachfolger bekommt, sondern dass dieser – trotz eigener Kalkulation – keine Probleme mit den entstehenden Verbindlichkeiten und ausstehenden Krediten erfährt.

Gisela Fiechtner konnte beim Verkauf der Firma auf einer Bewertung durch Dritte verzichten, weil sie ein Vertrauensverhältnis zu ihrer Nachfolgerin aufgebaut hatte. Im gesamten Übergabeprozess arbeitete sie eng mit ihrer Nachfolgerin Ilona Müller-Diehl zusammen, stand ihr auch bei der Finanzierung zur Seite. „Käufer und Verkäufer sollten sich ähnlich sein – für alles andere findet sich dann schon eine Lösung“, ist Fiechtners Fazit nach der schwierigen Suche.

Simon Frost


Aus der Ausgabe 3 / 2010