Plan ist Trumpf

Musterkunde: Ravin Mehta, Chef der Unbelievable Machine Company, und sein Berater von der Berliner Volksbank Foto: Thilo Rückeis

Neues Jahr. Gibt es einen besseren Zeitpunkt für gute Vorsätze? Zumal, wenn die Weihnachtsfeiertage dazu einladen, sich weit weg vom alltäglichen Klein-Klein ein paar visionäre Gedanken zu machen. Schade ist es nur, wenn die guten Ideen im Februar schon wieder in der Schublade mit der Aufschrift „Das gehe ich an, wenn ich mal Zeit habe“ verschwinden. Da bleiben sie dann meistens liegen. Und im Dezember stellt man fest, dass man das ganze Jahr wieder nur auf Herausforderungen reagiert hat, anstatt sein Unternehmen aktiv zu gestalten. 

Um gestalten zu können aber braucht man einen Masterplan, ein festgeschriebenes Ziel, das über die Jahre natürlich den veränderten Marktbedingungen angepasst wird. Und das man nicht aus den Augen verliert. Weder in der Krise, wenn alle Kräfte in Abwehrstellung verharren, noch im Aufschwung, wenn die Aufträge ohne Pause hereinkommen. „Erfolgreiche Unternehmer haben immer eine Strategie“, sagt Alexander Huber. Er ist Professor an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin und betreut dort unter anderem das Fachgebiet „Strategische Planung“.

Huber erklärt den ersten Schritt: Am Anfang steht eine Analyse der Umweltfaktoren. Wie entwickelt sich der Markt, was machen die Wettbewerber? Manchmal spielen auch politische Rahmenbedingungen eine Rolle, etwa, wenn eine Branche nicht länger subventioniert wird. 

Mitarbeiter - Das Personal ist ein entscheidender Faktor auf dem Weg zum Erfolg

Ravin Mehta ist ein Musterbeispiel für strategische Planung. Zwölf Jahre war er Manager in der Multimediaagentur Pixelpark. Nach seinem Ausscheiden im vorletzten Jahr hat er Ende 2008 selbst ein Unternehmen gegründet. Es heißt „The Unbelievable Machine Company“, kurz UM. Vor dem Start hat er den Markt analysiert und festgestellt: Die Internet-Industrie ist an einem Punkt angelangt, an dem es nicht mehr jede Woche ein neues, revolutionäres Produkt gibt. „Ein Webshop läuft immer nach dem selben Muster ab“, erklärt Mehta. Die Innovationen finden in der Branche inzwischen eher auf der Prozessebene statt. Die Angebote werden besser, schneller und schöner.

An diesem Punkt setzt Mehtas Dienstleistung an. UM stellt im Internet Platz für Webseiten zur Verfügung. Im Prinzip macht jeder Webhoster dasselbe. Ravin Mehta verspricht schnellere und sicherere Internetleitungen. Der Vorteil für den Kunden: „Die Webseite ist seltener offline und schneller als vorher“, sagt Mehta.  Hosting an sich sei keine neue Erfindung, gibt er zu. Dann sagt er: „Starbucks hat ja die Welt auch nicht neu erfunden.“ Die Amerikaner hätten es geschafft, aus dem Kaffee ein Erlebnis zu machen. „Jetzt kostet der Becher drei Euro, und die Leute rennen trotzdem alle dahin. Wir wollen werden wie Starbucks“, sagt Mehta.

Wie Starbucks den Kaffee will Mehta den Internetdienstleistungen ein neues Image verpassen. Seine Kunden, das sind Internet-Startups oder Multimedia-Agenturen. „Da kann man nicht mit einer Motivmuster-Krawatte auftreten und sagen: „Wir heißen Müller-, Meier- oder Schulze IT Systems GmbH.“ Darum der Name, „Unbelievable Machine Company“. Deswegen hat er auch ausschließlich Mitarbeiter eingestellt, die wie er aus der Agenturszene stammen und wissen, wie man solche Kunden behandelt.
Das ist die zweite Stufe der strategischen Planung, erklärt Professor Huber. Die Frage: Wie viele Mitarbeiter brauche ich, wer macht was? Und welche Infrastruktur ist nötig? Bei UM haben sie eine 24-Stunden-Rufbereitschaft, an sieben Tagen in der Woche, das ist kostenintensiv. Auch die Server waren teuer. Sie sind das Herzstück des Unternehmens.

Schritt drei ist die Formulierung einer Strategie, sagt Huber. „Darin muss konkret definiert sein: Wo will ich in fünf Jahren stehen? Auf welchem Markt will ich welche Anteile erringen?“ Bei Ravin Mehta ist die Strategie im Businessplan festgehalten. Denn auch Banken und Investoren möchten nachvollziehen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. „Kunden, die uns regelmäßig über den Stand ihrer Planung unterrichten, sind uns am liebsten“, sagt etwa Guido Wegener, Leiter des Gründercenters von der Berliner Volksbank. Zu oft erlebt er Unternehmer, die einen Businessplan schreiben, um einen Kredit zu bekommen und dann nie wieder dort hinein schauen.

Die erste Hürde hat Mehta schon genommen: Am Ende des ersten Geschäftsjahres schreibt UM schwarze Zahlen. In einem nächsten Schritt will Mehta auch Softwareservices anbieten. Dann können Webseitenbetreiber bei UM nicht nur Speicherplatz kaufen, sondern auch gleich den Webshop oder die Datenbank mit dazu. Eigentlich hatte er gedacht, dass sie früher so weit sein würden. Aber noch hat er keine Mitarbeiter für dieses Spezialgebiet.

„Die meisten Pläne scheitern an der Umsetzung“, sagt Planungsexperte Huber. Damit das nicht passiert, braucht man einen Plan, in dem detailliert festgehalten ist, wer bis zu welchem Zeitpunkt was zu tun hat. Vieles hängt voneinander ab. Wenn ein Schritt stecken bleibt, kann der nächste auch nicht vorankommen. Doch häufig sei es so: Die Geschäftsführer schließen sich für ein Wochenende in einem Hotel ein, alle sind Feuer und Flamme für neue Ideen. „Dann sehen sie den Umsetzungsplan und merken: Das heißt ja Veränderung. Da verlässt die meisten die Euphorie“, sagt Huber. „Denn das bedeutet Arbeit.“

Controlling - Zur Umsetzung der Strategie braucht es Kontrollinstanzen

Ravin Mehta weiß: An einer Strategie festzuhalten, dazu gehört nicht nur, Punkte abzuarbeiten, sondern auch, gewisse Dinge einfach nicht zu tun. „Wenn wir jeden Umsatz mitnehmen, der am Wegesrand liegt, erreichen wir unser Ziel nicht“, sagt der UM-Chef. Einen Auftrag ablehnen? Das können sich viele Gründer nicht vorstellen. Mehta hingegen hat Anfragen abgelehnt, zum Beispiel die, ob seine Mannschaft eine Webseite programmieren und designen könne. Sie könnten. Aber lieber verzichtet er auf einen Auftrag, als dass er seine Strategie aus dem Auge verliert. „Wenn Sie die Strategie nicht im Kopf haben, kommen Sie am Ende bei einer Firma raus, die Sie gar nicht wollten.“ Viele Unternehmer machten den Fehler, sich zu verzetteln. „Dann haben Sie am Ende einen Gemischtwarenladen, in dem die Ressourcen nicht sinnvoll eingesetzt werden.“ 

Damit das nicht passiert, gehört zu einer guten strategischen Planung auch immer auch ein gutes Controlling. Huber empfiehlt, dafür ein Team von Leuten einzusetzen, aus mehreren Abteilungen und, wenn nötig, von mehreren Standorten. So sickert die Strategie von oben nach unten durch. Umgekehrt sollte man die Vorschläge von Mitarbeitern in seine Planung einbeziehen. Je mehr Schultern sie tragen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Unternehmensstrategie nicht nur erdacht ist, sondern auch gelebt wird – und zwar auch noch beim nächsten Weihnachtsfest. 

Dafür muss die Strategie nicht in Stein gemeißelt sein. Natürlich muss man flexibel bleiben für Veränderungen am Markt. Bei manchen Unternehmern ist die strategische Planung auf einem Din-A-4-Papier skizziert, andere haben ein ganzes Buch. Ravin Mehta sagt: „Wenn man die Strategie einmal aufgestellt hat, hat man sie im Kopf.“

Miriam Schröder


Aus der Ausgabe 12 / 2009