Frank Weckend versteht die Wessis immer noch nicht ganz. Der Fall Opel zum Beispiel. Wie die sich aufführen, bloß weil ein unprofitabler Konzern, dessen Produkte zu wenig Leute kaufen wollen, in die Insolvenz gehen könnte.

Weckend ist in der DDR geboren. Als die Mauer fiel, hatte er gerade seine erste Stelle angetreten, als Informatiker in der Akademie der Wissenschaften. Das größte Forschungsinstitut der DDR beschäftigte damals 24 000 Menschen. Ein Jahr später war er seinen Job fast schon wieder los. Die Akademie wird aufgelöst, hieß es im Einigungsvertrag. „Wir wurden plattgemacht“, erinnert sich Weckend.

Der Westen wollte den Koloss nicht, der nicht nur Wissenschaftler beschäftigte, sondern auch einen aufgeblähten Verwaltungsapparat inklusive Fuhrpark und Kfz-Werkstatt unterhielt. Teile der Akademie wurden in die Forschungseinrichtungen der alten Bundesrepublik integriert. Für ein paar Grundlagenforscher gab es noch Förderprogramme. Die breite Masse stand Ende 1991 auf der Straße. Sie stand da ziemlich still, ohne die Trillerpfeifen, mit denen heute die Beschäftigten von Karstadt, Quelle oder Opel vor den Fernsehkameras marschieren.

Frank Weckend hat gar nicht erst so lange gewartet. Bevor sie ihn vor die Tür setzten, wagte er den Sprung in die Marktwirtschaft und machte sich gemeinsam mit anderen Kollegen selbstständig.

Die Wende in der DDR hat aus dem Arbeiter- und Bauernstaat ein Volk von Unternehmern gemacht. Seit dem Mauerfall sind in den neuen Bundesländern schätzungsweise mehr als eine halbe Million Unternehmen gegründet worden. Verglichen mit der Einwohnerzahl gab es in den neuen Bundesländern schon Ende der 90er Jahre etwa genauso viele Betriebe wie in der Bundesrepublik. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie des Instituts für Wirtschaftsforschung Halle (IWH) mit dem Titel „Ostdeutschlands Transformation seit 1990 im Siegel wirtschaftlicher und sozialer Indikatoren.“

Viele der neuen Gründer hatten gar keine andere Wahl. Sie machten sich selbstständig, weil die DDR-Betriebe reihenweise dicht machten und überall Leute entlassen wurden. Manche waren politisch belastet und verloren deshalb ihren Posten. Es gab Werksleiter, die ihren ehemaligen Betrieb aus dem Volksvermögen der DDR herauskauften und als Unternehmer weiterführten. Und es gab Mitarbeiter, die dasselbe taten.

Für die meisten war der Weg in die Marktwirtschaft wie der berühmte Sprung ins kalte Wasser. Sie fingen ja quasi bei Null an. Kein Kapital, keine Erfahrung mit dem Rechtssystem, keine Ahnung von Unternehmensführung oder Marketingkonzepten. Dazu kam die Konkurrenz aus dem Westen, die 40 Jahre Vorsprung gehabt hatte, das alles aufzubauen. „Ganz anders als in den Alten Bundesländern musste man sich die neuen Absatzmärkte erkämpfen, die weitgehend in Westdeutschland verteilt waren und anfangs in Ostdeutschland darniederlagen“, heißt es in der Studie. 

Viele der frisch gebackenen Unternehmer mussten bald wieder aufgeben. Aus Unerfahrenheit machten sie Fehler. Und das schwache finanzielle Polster trug nicht lange durch schlechte Phasen. So ging es auch der Firma, mit der Frank Weckend damals anfing. Anfangs waren sie zu viele Gesellschafter gewesen. Sie hatten geglaubt, das Unternehmen ließe sich im Kollektiv aufbauen, aber das stellte sich schnell als Irrtum heraus. „Entscheidungen zu treffen, war unmöglich“, sagt Weckend. Um den Leuten ihre Anteile wieder abzukaufen, brauchten sie Geld. Dafür holten sie Investoren ins Unternehmen. Eines Tages ging der Hauptanteilseigner pleite. „Plötzlich gehörten wir einem Insolvenzverwalter“, erinnert sich Weckend. Die Mehrheit der Firma in die Hände eines anderen Unternehmens zu legen, das sei ein Fehler, den er heute nicht mehr machen würde.

Die Unternehmen, die den Sprung geschafft haben, sind in der Regel klein geblieben. „Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten sind in den Neuen Ländern deutlich unterrepräsentiert. Die Unternehmenslandschaft wird weitgehend von mittelgroßen, kleinen und kleinsten Unternehmen geprägt“, sagen die Forscher aus Halle. Hinzu kommt, dass die Unternehmern im Durchschnitt mit weniger Eigenkapital ausgestattet sind, als ihre Konkurrenten aus dem Westen. Jetzt in der Krise kann das schnell gefährlich werden.

Trotzdem steigt die Zahl der Unternehmensinsolvenzen im Osten gerade weniger schnell als im Westen. Das liegt zum Einen an der Struktur. In Ostdeutschland gibt es weniger Industriebetriebe und mehr Dienstleistungsunternehmen. Die sind nur indirekt von der Exportschwäche betroffen. In der Produktion haben sich hier vor allem Hersteller von innovativen High-Tech-Produkten durchgesetzt, die auch jetzt noch weltweit begehrt sind.

Außerdem haben die Ostdeutschen den Westdeutschen eines voraus: Sie kennen sich aus mit Krisen. Und sie haben sich an schwierige wirtschaftliche Bedingungen angepasst, mit schlanken Strukturen und flachen Hierarchien. Es gab keine fetten Jahre im Osten, darum hatten die Unternehmer auch keine Gelegenheit, sich den Speck anzufressen, der viele Westbetriebe krank gemacht hat.

Frank Weckend ist inzwischen Geschäftsführer der Gesellschaft zur Förderung angewandte Informatik e.V. (GfaI). Der Verein mit Sitz in Adlershof versteht sich als privates Forschungsinstitut, das vor allem im Auftrag von kleinen und mittelständischen Betrieben forscht und Lösungen entwickelt. 

Die 120 Mitarbeiter sind in viele kleine Teams aufgeteilt, die sich über ihre eigenen Projekte tragen müssen. „Wer sich nicht finanzieren kann, fliegt“, sagt Weckend. So hart würde das Deutschlands bekanntester Unternehmensberater Roland Berger öffentlich nie formulieren. „Anders hätten wir es nicht geschafft“, sagt Hagen Tiedtke. Die beiden sitzen am Besprechungstisch in Weckends Büro. Sie sehen nicht so aus, als hätten sich schon einmal von Roland Berger beraten lassen. Weckend trägt ein rotes, langärmeliges Polo-Shirt über dem Hemd, Tiedtke ein lockeres Jackett ohne Krawatte. 

Er hat die Gesellschaft vor beinahe zwanzig Jahren gegründet. Inzwischen hat er den Geschäftsführerposten an Weckend abgegeben. Sie kennen sich noch aus der Akademie. Tiedtke sollte dort als Abteilungsleiter die Verwaltung mit der damals noch ganz neuen EDV ausstatten. Als klar war, dass sie abgewickelt werden würden, hat er sich vorsorglich arbeitslos gemeldet. Eigentlich war das völlig unnötig. Als Informatiker hätte er sofort einen Job gefunden. Wie viele andere Kollegen wollte er nicht akzeptieren, dass der Bereich für angewandte Informatik so sang- und klanglos untergehen sollte. Es ging nicht nur um ihre wirtschaftliche Existenz, es ging auch um ihren Stolz. 

Im Westen konnten sie einfach besser Schaum schlagen

Es war ja nicht so, dass sie nichts konnten in der DDR. Die Informatiker in der Akademie hatten schon zu DDR-Zeiten für West-Berliner Betriebe gearbeitet, zum Beispiel für die PSI AG. Sie brachten die gleiche Leistung wie ihre westlichen Kollegen, nur waren sie wesentlich billiger. Von dem Geld, das sie für solche Aufträge bekamen, durften sie einen Teil behalten.

Mit diesem Geld, es waren 1,5 Millionen Ostmark (750 000 DM), gründeten sie 1991 die Gesellschaft zur Förderung von angewandter Informatik. Der Verein beschäftigte selbst Mitarbeiter, anfangs noch mittels ABM-Stellen. Sie bewarben sich um private und um öffentliche Forschungsprojekte. Außerdem wurden sie Teilhaber bei diversen Firmen, die aus den Projekten hervorgingen.
 Tiedtke, der immerhin schon mal Abteilungsleiter gewesen war, wurde als Geschäftsführer bestimmt. Das hieß, dass er sich nicht nur selbst an das Leben in der Marktwirtschaft gewöhnen musste, er musste auch die Kollegen auf das neue Leistungsdenken einschwören. „Wir dürfen nicht nur das machen, was Spaß macht, sondern was Geld macht“, hat er gepredigt. Die Wissenschaftler in der Akademie hätten teilweise nach der Devise gearbeitet „ein Mann, ein Thema, ein Denkmal.“

Das war jetzt nicht mehr drin. Gehälter, Steuern, Krankenversicherung, das Geld musste erstmal verdient werden. Viele Experten hatten nach der Wende gefordert, den Osten zu einer Sonderwirtschaftszone mit niedrigen Steuern und Abgaben zu machen. Dann hätten die jungen Unternehmer gegenüber dem Westen einen bequemen Vorteil gehabt. So musste die GFaI die Preise bis zur Schmerzgrenze drücken, um erste Kunden zu gewinnen. Sie seien froh gewesen, wenn sie 25 000 Mark im Jahr zum
Leben hatten. „Anfangs waren die im Westen noch skeptisch gegenüber den Ossis“, sagt Tiedje.

Die Wendeunternehmer musste alle erst mühsam lernen, wie man sich und seine Produkte verkauft. Im Osten brauchte man kein Marketing, die Sachen gingen ja auch so weg. Eine zeitlang war es sogar verboten, Werbung zu machen, das galt als unnötige Ausgabe. Und das Wort Selbstmarketing hatten die meisten Ostdeutschen wahrscheinlich noch nie gehört.

„Im Westen konnten sie einfach besser Schaum schlagen“, sagt Hagen Tiedtke,  das denkt er, seit er seine erste Ausschreibung mitgemacht hat. Es war ein Projekt in Hannover, die GfaI verlor knapp und landete auf dem zweiten Platz. Gewonnen hat die Ausschreibung eine West-Firma – eine, die nach Tiedjes Informationen noch gar keine Erfahrung mit den spezifischen Anforderungen des Projekts hatte. Abends in der Kneipe gaben die Konkurrenten das auch gerne zu. Da sagten sie: „Experten, ach, darum kümmern wir uns später.“ Da waren die Männer aus dem Osten platt.

Bei ihnen selbst spielten sich damals solche Geschichten ab: Die Firma Siemens hatte eine Lösung für eine Lötmaschine in Auftrag gegeben. Als die Auftraggeber zu Besuch kamen, um sich das Projekt vorführen zu lassen, gaben sich die Mitarbeiter bescheiden und sagten: „Wir stehen aber noch ganz am Anfang.“ „Na ja, da war der Kunde natürlich weg“, sagt Tiedje.

„So schüchtern sind wir heute nicht mehr“, sagt Frank Weckend. Dazu besteht auch kein Grund: Allein die Aufträge, die die GFaI für Private übernimmt, bringen ihnen jährlich drei Millionen Euro ein, hinzu kommen öffentliche Projekte. Inzwischen beschäftigen sie 110 Mitarbeiter. In das neue Gebäude, das sie gerade für sieben Millionen Euro bauen, passen 140 Leute.

Bescheidenheit sind sie trotzdem noch. Hagen Tiedtje erzählt, er sei bis vor kurzem noch einen Ford Focus gefahren, bis ihm der Vereinsvorstand sagte: „Kauf Dir mal ein neues Auto. Du fällst immer so auf.“ Als die GFaI im Jahr 2005 mit ihrer akustischen Kamera in der Endrunde des Innovationspreises gelandet war, wollten die Sponsoren sein Gesicht auf 300 Plakaten abbilden und auf Littfasssäulen kleben. Tiedtke lehnte ab.

„Die Unternehmer aus dem Osten sind viel weniger eitel als die Wessis“, sagt Peter Strunk von der WISTA Managment GmbH, die den Technologiepark in Adlershof verwaltet. Fast jedes zweite Unternehmen hier wird von einem Ostdeutschen geführt. Hier haben sich viele DDR-Wissenschaftler angesiedelt, die nach der Wende ihren Arbeitsplatz verloren hatten und privat weiter forschen wollten. Daraus sind viele, erfolgreiche Unternehmen entstanden.

Zum Beispiel Lum, die Firma von Dietmar Lerche. Im Büro des Unternehmers sieht es eher aus wie in einer Universität als in einer Firma. Die Regale an der Wand sind vollgestopft mit Büchern, dazwischen steht eine chinesische Glückskatze. An der Schreibtischlampe baumelt ein Anhänger in Gestalt eines Weihnachtsmannes. Auf einem Tisch im Vorraum liegt eine
angebrochene Packung mit Käsecrackern. Im Labor nebenan steht das Herzstück der Firma, ein Gerät, mit dem man heute messen kann, wie sich eine Flüssigkeit oder Emulsion im Laufe der Jahre verändern wird. Eine Zeitraffermaschine, sozusagen. Mit ihr lässt sich die Haltbarkeit von Hautcremes oder Orangensaft abschätzen. Man kann damit auch das Verhalten von Erdöl vorhersagen, was bei Bohrungen wichtig ist.

Das Verfahren dahinter, die sogenannte Step-Technology, ist einzigartig. Dietmar Lerche hat sie selbst entwickelt. Die Grundlagen dazu hat er schon erforscht, als er noch Professor an der Charité war. Lerche glaubt, dass es in Ostdeutschland heute deshalb so viele innovative Firmen gibt, weil sie in der DDR dazu gezwungen wurden, erfinderisch zu sein: „Wenn wir eine Sache messen wollten, konnten wir nicht einfach den Katalog aufschlagen und das passende Messgerät bestellen. Wir mussten alles selbst bauen. Dabei sind wir oft auf interessante Entdeckungen gestoßen.“

Lerche war 1980 an die Charité gekommen, sechs Jahre später schon bekam er eine außerordentliche Professur. Er durfte sogar in den Westen reisen. Nach der Wende hatte er gehofft, „dass man sich jetzt an einen Tisch setzt und überlegt, wie man die Gesellschaft zusammen neu organisieren will“. Er hatte auch gedacht, dass der Westen einige Errungenschaften der DDR übernehmen würde, das 12-jährige Abitur zum Beispiel oder die Polikliniken. „Das da gesagt wurde: Vergesst das, was Ihr gedacht habt, hat die Motivation ganz schön gesenkt“, sagt er heute.

Seine große Ernüchterung erlebte er 1993. Sein Arbeitsvertrag war aufgelöst worden, er musste sich neu um seine Professur
bewerben. Doch die Leute, die inzwischen in der Charité das Sagen hatten, wollten keinen Lehrstuhl mehr für medizinische Physik. Sie legten den Schwerpunkt auf molekulare Biophysik und holten einen Professor aus Freiburg dafür. Lerche teilten sie mit, dass seine Stelle gestrichen sei.

Anfangs habe er mit seinem Schicksal gehadert, sagt Lerche.  Er überlegte, nach Amerika zu gehen. Doch stattdessen ging er nach Adlershof. Zusammen mit einem Promotionsstudenten entwickelte er seine Analyse-Geräte.

Die Apparate waren ursprünglich dafür vorgesehen, die Fließeigenschaften von Blut zu untersuchen. Doch die Kliniken waren nicht bereit, so viel Geld dafür auszugeben, dass es sich für Lerche lohnte. Da kam er auf die Idee, die Geräte in anderen Branchen zu verkaufen. In der Kosmetikindustrie beispielsweise könnten sie kostbare Zeit sparen, wenn sie ihre Cremes in seine Zeitraffermaschine steckten, anstatt sie zur Langzeitbeobachtung stehen zu lassen.

Wir konnten nicht einfach einen Katalog aufschlagen. Wir mussten alles selbst bauen

Die kaufmännische Seite des Unternehmens habe er erst lernen müssen, sagt Lerche. Er lernte durch probieren. Anfangs habe er zum Beispiel auf den falschen Vertriebspartner gesetzt. Die Firma hatte mehr Interesse daran, ihre eigenen Produkte mithilfe seiner Maschine bekannt zu machen. „Das habe ich erst nicht erkannt“ sagt Lerche, „das konnte ich dann aber rückgängig machen.“
Heute ist der Untenehmer sehr zufrieden mit seinen Umsätzen. 80 Prozent seiner Geräte exportiert er ins Ausland. Er hat sich mit seinem Schicksal abgefunden, er ist sogar dankbar dafür. „Wenn ich sehe, was heute an der Charité los ist, da bin ich sehr froh, dass ich jetzt mein eigener Herr bin“, sagt er. Auf den Titel Professor, der in der DDR unabhängig davon vergeben wurde, ob man noch an der Universität lehrt, mag er dennoch nicht verzichten. An die Wand hat er eine Urkunde gehängt, die Goldmedaille der „International Society of Filtration“, den er für die Entwicklung seiner Technologie bekommen hat.

Unternehmungen wie die von Dieter Lerche sind ein wesentlicher Grund dafür, dass die Experten Ostdeutschland trotz aller Probleme noch nicht aufgegeben haben. „Die wirtschaftliche Hoffnung der Neuen Länder liegt in einer technologieorientierten wirtschaftlichen Entwicklung“, heißt es in der IWH-Studie. In einer Untersuchung im Jahr 2007 hatte das Institut herausgefunden, dass sich die Industrie in Ostdeutschland in Bezug auf Innovationen gut mit dem Westen messen kann. „Ost- und Westdeutschland verzeichnen mit 14 Prozent, beziehungsweise 13 Prozent praktisch einen gleich hohen Anteil von Betrieben, die im Betrachtungszeitraum Marktneuheiten eingeführt haben.“ Besonders innovative Branchen seien die Chemische Industrie, die Elektrotechnik sowie der Bereich Gummi und Kunststoffe.

Das IWH hat auch ausländische Tochtergesellschaften von Industriebetrieben befragt und herausgefunden, dass der Zugang zu
lokalem Wissen, Qualifikation und Technologie einer der wichtigsten Gründe für ausländische Investoren in den Neuen Bundesländern ist.

Es waren aber nicht nur Wissenschaftler, die nach der Wende auf der Straße standen. Und längst nicht alle Ostdeutschen hatten das Glück, dass die Arbeit, die sie in der DDR gemacht hatten, im Westen genau so gefragt war im Osten.

Es gab so eine Riesenhoffnung, dass sich alles so gestaltet, wie man es sich vorstellt

Petra Wirth wollte immer „etwas mit Kultur machen“. Aus „Vernunftgründen“ studierte sie Ökonomie, aber auch da gab es einen Kulturschwerpunkt. In der DDR hatte jeder Betrieb eine Kulturabteilung. Petra Wirth arbeitete erst bei Interflug, dann im Reifenwerk Berlin. Sie besorgte Theaterkarten für die Belegschaft, organisierte Konzerte und Kleinkunstabende. Es war ihr Traumjob. 1985 bekam sie eine Tochter und blieb ein Jahr zuhause. Danach ging die Tochter in die Krippe und Petra Wirth wieder zur Arbeit. Bei der zweiten Tochter hätte sie es gern genau so gemacht. Doch dann kam die Wende.

Sie fing noch einmal an, zu studieren, Kulturmanagement an der Kulturakademie Berlin. Sie dachte, mit einem westdeutschen Abschluss in der Tasche und der Berufserfahrung aus dem Osten sei sie gut gerüstet für die neue Zeit. „Es gab ja damals so eine Riesenhoffnung, dass sich das alles so gestaltet, wie man sich das so vorstellt.“ Ganz so gestaltete es sich dann nicht.

Sie bewarb sich bei West-Unternehmen, „aber entweder war ich  denen zu überqualifiziert oder meine Kinder waren zu klein.“ Ein Gesprächspartner habe sie gefragt: „Wollen Sie nicht erstmal zu Hause bleiben und Ihre Kinder großziehen? Da war sie „schockiert, dass das hier so ein Thema ist“. Ihr Mann hatte sich zu dem Zeitpunkt schon selbstständig gemacht und gute Kontakte zu  ein paar Möbelherstellern geknüpft. Doch er hatte sich mit den Partnern überworfen. Sie versuchten es noch einmal zu zweit. Sie hätte auch etwas in der Kulturszene machen können, „aber die ganzen alten Kontakte waren weg, alle orientierten sich ja jetzt neu.“ So wurde Petra Wirth Büromöbelausstatterin. Sie gründeten Alltec Bürokonzept, erst in Königs Wusterhausen, dann zogen sie nach Berlin-Mitte.
Das Schwierigste sei die Akquise gewesen. Sie druckten schöne Broschüren, stolz waren sie darauf. Sie verschickten sie an alle Unternehmen in der Umgebung. Am Anfang dachte Petra Wirth, dass sich irgendjemand melden würde. Doch das Telefon blieb still.
Der West-Berliner Markt war bereits aufgeteilt unter den etablierten Anbietern und auch die Westdeutschen witterten im Osten neue Geschäfte. Vor dem Problem standen viele Wendeunternehmer: Sie mussten ganz von vorne anfangen und auf einem Markt Fuß fassen, der schon gesättigt war. Der eigene entwickelte sich ja gerade erst.

Petra Wirth lernte, dass man viele Wege gehen muss, um einen Kunden zu gewinnen. Sie wurde Mitglied in einem Kulturverein, besuchte jede Menge Veranstaltungen, um Leute kennenzulernen und ihren Namen bekannt zu machen. Heute organisiert sie selbst Netzwerktreffen wie einen Weinstammtisch oder Modenschauen im Büro. Sie hat Spaß an ihrer Arbeit. Vor allem, wenn sie mit den Kunden komplette Raumkonzepte erstellen kann, mit Möbeln und Farben und Bildern und Pflanzen. Sie sagt: „Irgendwie haben Möbel ja auch mit Kultur zu tun. Mit Unternehmenskultur.“

Die Selbstständigkeit möchte sie nicht mehr missen, obwohl sie ihr mehr als eine schlaflose Nacht beschert hat. 2001, während der letzten Wirtschaftskrise, hat sie gedacht: „Jetzt bricht alles zusammen.“ Damals gab es Monate, in denen sie gar nichts verdiente.
Um Kosten zu sparen, hat sie im letzten Jahr ihr Ladengeschäft am Gendarmenmarkt aufgegeben und ist in einen Souterrainraum in der Jägerstraße gezogen. Sie schmeißt den Laden gemeinsam mit einem Mitarbeiter. Als die ersten schlechten Nachrichten vom Finanzmarkt kamen, dachte sie: „Gut, dass ich gewappnet bin.“ Doch bisher spürt sie die Krise überhaupt nicht. „Es läuft gerade richtig gut“, sagt sie. Dabei könnte sie gerade ein bisschen mehr Zeit gebrauchen. Nebenbei hat sie nämlich wieder angefangen, Künstler zu managen.

Es ist dieses Aktive, das Leidenschaftliche, das sie verbindet, die erfolgreichen Unternehmergeschichten aus der DDR. Man brauchte Mut und vor allem Durchhaltevermögen, um nicht unterzugehen in diesen zwanzig Jahren.

Martin Bergner hatte beides. 1995 wurde er in den Vorstand der Zentralkonsum eG berufen. Zu DDR-Zeiten hieß das Unternehmen „Verband der Konsumgenossenschaften der DDR“. Unter dem Dach traditionsreichen Genossenschaft waren nicht nur 198 Konsumgenossenschaften mit fast 33 000 Verkaufsstellen und beinahe 6000 Gaststätten organisiert. Zum Zentralverband gehörten auch Produktionsbetriebe wie der Kafffeehersteller Röstfein in Magedeburg oder die Firma Bürstenmann im Erzgebirge.

Von Röstfein stammen die Kaffeemarken „Rondo“ und „Mona“. Nach der Wende waren diese Namen für ein paar Jahre verschwunden. „Damals wollten die meisten Menschen plötzlich nur noch Westprodukte kaufen“, erzählt Martin Bergner, „die Marken, die sie 40 Jahre lang in der West-Fernsehwerbung gesehen hatten.“

Der Zentralverband nahm die ungeliebten Marken vom Markt und produzierte fortan unter fremdem Namen für die Hersteller im Westen. Dafür immerhin war man gut genug. Röstfein hatte noch zu DDR-Zeiten das Wirbelschichtröstverfahren erfunden, das auch im Westen Anerkennung erntete. Der Kaffee wird hier nicht in Trommeln, sondern in heißer wirbelnder Luft geröstet. „Das hat uns über die Wende gerettet“, sagt Martin Bergner.

Ich hätte auch weggehen können. Aber ich wollte nicht nur Rädchen im Getriebe sein

Er selbst war 1990 Referent in der Berliner Zentrale. Nach dem Mauerfall fuhr er sofort nach England, um sein Englisch zu verbessern. Er hat sich damals darauf gefreut, dass sie jetzt endlich in die Marktwirtschaft einsteigen würden und die staatliche Gängelung vorbei wäre. „Mir war nicht bewusst, dass man uns gar nicht braucht“, sagt er.

Bergner hat lange überlegt, ob er nicht woanders hingeht, „aber ich wollte nicht nur ein Rädchen im Getriebe sein“. Der Konsum, das war in der DDR etwas besonderes, wer hier arbeitete, identifizierte sich mit der Genossenschaft. Bergner blieb. 1995 setzte ihn der Aufsichtsrat dann als Vorstand ein.

Dem Verband ging es damals ziemlich schlecht. Viele der Einzelgenossenschaften waren pleite gegangen. Sie hatten sich nicht schnell genug an die Marktwirtschaft anpassen können, das Ladennetz war nicht effizient, die Läden waren meist nur 20 Quadratmeter groß. Hinzu kamen die Supermärkte aus dem Westen, die alles hatten, worauf die DDR-Bürger 40 Jahre lang gewartet
hatten. Die Zentrale hatte für die Kredite ihrer Mitglieder gebürgt und musste 55 Millionen Euro an die Banken zahlen.

Und dann waren da noch die Altschulden. Die DDR hatte ihre Betriebe gezwungen, Kredite aufzunehmen, wenn sie Westprodukte kaufen wollten. Der Konsum hatte noch 40 Millionen Mark Schulden.

Bergner kämpfte bei den Banken für Kredite. Dann sanierte er das Unternehmen. Er strich Stellen, vor allem in der Zentralverwaltung. Heute sind sie noch elf Leute. „Alle haben mir gesagt: Du spinnst“. Aber er war überzeugt, dass sie nur mit einer effizienten Verwaltung über die Runden kommen würden. In der Produktion konnten sie die Anzahl der Arbeitsplätze dafür mehr als verdoppeln.
1997 führten sie bei Röstfein die alten Kaffeemarken wieder ein. „Das war unser Durchbruch“, sagt Bergner. Der Kaffee sei anfangs direkt von der Palette verkauft worden, so sehr freuten sich die Leute über „ihre“ alten Marken. Auch eine Kaffeepackung ist schließlich ein Teil der eigenen Geschichte. Und wie sehr sich die Leute danach sehnen, dass ihre  Geschichte nicht einfach so verschwindet, sieht man an den vielen Nostalgieveranstaltungen, die es heute überall im Osten gibt.

Bergner legt allerdings Wert darauf, zu betonen, dass sie „keine Ostprodukte“ produzieren. Er sagt: „Wir verkaufen regionale Produkte.“ Heute haben Rondo und Mona in den neuen Bundesländern einen Marktanteil von 12 Prozent. 

Die Zentralkonsum eG hat im letzten Jahr einen Umsatz von 85 Millionen Euro gemacht, nicht nur mit Bürsten und Kaffee, sondern auch mit Immobilien, Hotels und Dienstleistungen. Zusätzlich fungiert die Genossenschaft weiterhin als Dachverband und Dienstleister für die zwölf übriggebliebenen Konsumgenossenschaften in ganz Ostdeutschland. Die bezahlen dafür keine Mitgliedsbeiträge, sondern halten Anteile an der Zentralkonsum eG, die laut Satzung mit mindestens vier Prozent verzinst werden. In den letzten Jahren waren es zwölf. Der Vorteil einer Genossenschaft besteht laut Bergner darin, dass ihre Mitglieder an nachhaltigem Wachstum interessiert seien, nicht am schnellen Profit. Er ist froh, dass sich das genossenschaftliche Modell in der Marktwirtschaft bewährt hat und sogar Nachahmer findet.

Die Geschichte der Nachwende-Unternehmer ist eine Erfolgsgeschichte, wenn auch mit Ausnahmen. Viele mussten ihr Geschäft wieder aufgeben und auch die Erfolgreichen mussten und müssen immer wieder Rückschläge einstecken. Da ist auch die Politik gefragt, notwendige Rahmenbedingungen zu schaffen. Die Geschichten der vorgestellten Unternehmer aber zeigen: Ohne Mut, Durchhaltevermögen und die Bereitschaft, immer wieder einen Neuanfang zu wagen, hätte es keiner von ihnen geschafft. Und dass sie es geschafft haben, macht Mut.

Miriam Schröder


Aus der Ausgabe 10 / 2009