Hier oben sitzt Bernd Weidling am liebsten. Zwei Sessel und ein Tisch im Flur, direkt neben der Treppe, gegenüber die Teeküche. Von hier aus entgeht ihm nichts. Auf dem Kopf trägt er eine Schirmmütze, in der Hand hält er ein schnurloses Telefon. Er legt es nie zur Seite, auch wenn es nur selten klingelt.

Der Raum hinter ihm war einmal sein Büro. Jetzt sitzt dort Christian Weidling, Bernd Weidlings Sohn und seit dem ersten Januar 2009 Geschäftsführer der Weidling GmbH. Als eine Gruppe von Besuchern die Treppe heraufkommt, springt Bernd Weidling aus seinem Sessel auf, begrüßt die Leute und weist einen Mitarbeiter an: „Bringst du die Herrschaften bitte zu Christian?“ „Na klar“, sagt der junge Mann.

Bernd Weidling ist 64, er hat den Betrieb vor über 25 Jahren gegründet, mit fünf Mitarbeitern und zwei Maschinen. Heute arbeiten hier 35 Leute. Es wird gedruckt, geätzt und gestanzt. Sie beschriften Schilder oder versehen Küchengeräte mit Namen. Es gab viele gute Jahre und ein paar richtig schlechte. Es gab sogar Momente, in denen Bernd Weidling nicht sicher war, ob der Laden überlebt. Die letzten beiden Jahre waren die besten seit der Gründung. Und jetzt steht Weidling vor der vielleicht schwierigsten Aufgabe seines Unternehmerlebens: Jetzt muss er loslassen.

Er ist damit schon weiter gekommen als viele andere Firmenchefs in seinem Alter. Den eigenen Rausschmiss planen, wer tut das schon gern? Und wie soll man überhaupt Ersatz finden für einen, den man im Grunde doch für unersetzlich hält? Eine Umfrage, die die Universität Viadrina gerade in Zusammenarbeit mit der Firma Ecovis bei mittelständischen Betrieben in Berlin und Brandenburg durchgeführt hat, zeigt: Nicht einmal die Hälfte der Unternehmer über 51 Jahre hat einen Nachfolgeplan. Ecovis-Steuerberater Thomas Brandt findet das Ergebnis „erschreckend, angesichts der Tragweite, die das Thema Nachfolge für die Existenz und die Entwicklung von Familienunternehmen, für die Mitarbeiter und für das Familienvermögen hat“.

Viele Betriebe kranken daran, dass ihre Inhaber immer älter werden und dabei Energie und Innovationslust verlieren. Richtig gefährlich kann es werden, wenn der Chef von heute auf morgen ausfällt. Wenn es dann keinen Nachfolger gibt, der die Kollegen und wichtigsten Kunden kennt, der das Geschäft versteht, dann geht eine Firma ganz schnell pleite. Ein Notfallplan mit den wichtigsten Informationen kann helfen, das ganz große Chaos zu vermeiden (mehr dazu unter www.berlin-maximal.de/magazin/titelthema/art168,690). Trotzdem haben nur etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmer einen solchen Plan.

Ab 55 sollten Unternehmer ernsthaft anfangen, eine Nachfolgestrategie zu entwerfen, das raten nicht nur die Ecovis-Experten. Zwar will in diesem Alter wohl kaum einer seinen Lebensmittelpunkt schon auf den Golfplatz verlegen. Doch eine Nachfolge kann Jahre dauern, Jahrzehnte manchmal. Der Inhaber muss, erstens, jemand finden, der seine Firma übernehmen will und dem er sie auch anvertrauen möchte. Es muss dann, zweitens, ein Preis vereinbart werden, den der Junior finanzieren kann und der dem Senior die Rente sichert. Auch steuerliche Fragen sind zu klären, vor allem dann, wenn die Firma vererbt wird (siehe Kasten). Es muss dann, drittens, noch genügend Zeit bleiben, damit sich alle auf ihre neuen Rollen vorbereiten können: der neue Chef, die alten Mitarbeiter und, nicht zuletzt, der neue Pensionär.

Bei den Weidlings hat sich die Frage nach der Nachfolge irgendwann von selbst ergeben. Der alte Firmensitz in Kreuzberg war zu klein geworden. Bernd Weidling dachte darüber nach, raus nach Brandenburg zu ziehen, oder aber zu bauen, in Neukölln. Beide Optionen schienen lohnenswert, nur: Er war damals schon weit über 50. „Lohnt sich das noch, in meinem Alter?“, hat er sich gefragt. Auch zu Hause, am Abendbrottisch, hat er diese Frage gestellt. „Papa, ich übernehme deine Firma“, hat sein Sohn Christian da gesagt.

Mit 55 Jahren sollten sich Unternehmer
um einen Nachfolger kümmern

Von da an wurde geplant. Christian Weidling studierte Betriebswirtschaft an der Berufsakademie. Den praktischen Teil der Ausbildung absolvierte er in einem fremden Unternehmen, das wollte der Vater so. 2004 bezogen sie das neue Gebäude in der Sonnenallee. Im selben Jahr fing Christian im Unternehmen an, als Betriebsassistent. Schritt für Schritt habe er sich hochgearbeitet, sagt Bernd Weidling, bis seine Mitarbeiter ihm, dem Vater, eines Tages auf seine Frage, was sie da gerade täten, antworteten: „Das hat der Chef so gesagt.“

Wenn er erzählt, nimmt sein Gesicht einen Ausdruck irgendwo zwischen Stolz und Wehmut an. Stolz darauf, wie sein Sohn sich behauptet, einen neuen Geschäftszweig hat er schon erschlossen, die Weidling GmbH vertreibt jetzt Druckmaschinen für eine chinesische Herstellerfirma. Die Wehmut sieht man, wenn Bernd Weidling mit seiner Schirmmütze in gewohnter Hausherrenmanier die Kunden in Empfang nimmt, die zu seinem Sohn wollen.

Seit Christian Weidling Geschäftsführer ist, kommt der Vater nur noch drei Tage in der Woche in die Firma, ab September will er ganz zu Hause bleiben. Dann wird er 65. Bis dahin, meint er, gebe es noch viel zu tun. Er nehme seinem Sohn die Buchhaltung ab. Außerdem hätten sie gerade eine neue Maschine angeschafft. „Digitaldruck für feste Materialien, das ist sehr innovativ“, erklärt Weidling und gestikuliert mit dem Telefon in seiner Hand. „Da muss ich hier noch ein bisschen technischen Hintergrund geben.“
Er scheint selbst zu merken, dass dies kein zwingendes Argument für seine Anwesenheit hier ist, hier oben auf der Galerie mit dem guten Überblick. Und er sieht wieder etwas wehmütig aus, wenn er sagt: „Ich möchte das doch auch noch sehen, das ist doch der letzte neue Kick.“

Michael Bormann hat das schon  oft beobachtet, dieses Ringen zwischen Festhalten und Loslassen. Seine Firma bdp berät Unternehmen bei der Nachfolge. Familienunternehmer, sagt Bormann, seien mit den Jahren oftmal eins geworden mit ihrem Betrieb. „Da fällt es den Meisten schwer, das aufzugeben.“ Selbst dann, wenn aus unternehmerischer Sicht alles dafür spricht, den Chefsessel für die nächste Generation zu räumen.
Schwierig ist der Nachfolgeprozess aber nicht nur für den, der sein Unternehmen abgeben muss. Sondern auch für den, der es übernehmen soll.

An der Bürotür von Gregor Groß steht in weißen Buchstaben „Big boss“. Den Schriftzug hätten seine Mitarbeiter angebracht, sagt Groß. Er glaubt, es habe mit seinem Nachnamen zu tun. Vielleicht ist es aber auch ein Hinweis auf die Frage, wer bei der Firma alpha board das Sagen hat: Geschäftsführer Gregor Groß oder Geschäftsführerin Brigitte Groß, seine Mutter?
Gregor Groß wurde nicht als Firmenerbe geboren. Als er klein war, arbeitete seine Mutter in einem DDR-Betrieb. Nach der Wende suchten viele westdeutsche Investoren nach Leuten, die den ostdeutschen Markt für sie erschließen sollten. Brigitte Groß wurde Geschäftsführerin der alpha board GmbH, einem Hersteller von Leiterplatten. Die Firma entwickelte sich so gut, dass Brigitte Groß den Investoren ihre Anteile eines Tages abkaufte und selbst Unternehmerin wurde. Sohn Gregor hatte damals gerade angefangen zu studieren, Bauingenieurwesen. Sein Traum war es, den Palast der Republik abzureißen. Doch bevor die Entscheidung für den Abriss gefällt wurde, gab Gregor Groß seinen Beruf auf.

Denn irgendwann sagte seine Mutter: „Ich brauch Dich hier in der Firma.“ Dem Sohn fiel die Entscheidung nicht leicht. „Ich wusste: Wenn ich meine Branche jetzt verlasse, ist der Weg zurück versperrt“, erzählt Gregor Groß. Ihn reizte der Gedanke, in einem gut gehenden Betrieb sofort mehr Verantwortung zu übernehmen, als er das bei einem fremden Arbeitgeber jemals könnte. Auf der anderen Seite aber wusste er, dass alpha board immer das Werk seiner Mutter bleiben würde: „Man ist nicht so stolz darauf, wenn man es nicht selbst erschaffen hat. Man sorgt ja nur dafür, dass etwas weitergeht.“

Das ist eine Frage, die sich jeder stellen muss, der in eine bestehende Firma einsteigt: Wie viel muss ich bewegen, um mich selbst zu verwirklichen? Und wie beweglich ist dieses Unternehmen? Besonders wichtig wird diese Frage, wenn der Firmengründer selbst noch die Geschäfte führt.

Gregor Groß wirkt nicht wie ein Typ, der sich gut in starre Strukturen einfügt. Nach seinem Studium hat er in Australien noch einen Master of Business Administration gemacht, er liest viel,  hat ständig neue Ideen. Eine davon war, bei alpha board ein neues Vertriebssystem einzuführen. Der technische Leiter war gegen das Projekt. Auch Brigitte Groß war skeptisch. „Manchmal denke ich, dass sie mir einiges einfach immer noch nicht zutraut“, sagt Groß. Er aber ließ sich nicht beirren und stellte die Machtfrage: „Entweder wir machen das jetzt, oder ich gehe.“ Brigitte Groß hat entschieden, es auszuprobieren. Der technische Leiter hat gekündigt. Sein System funktioniere, sagt Gregor Groß.

Seitdem er gleichberechtigter Geschäftsführer ist, haben seine Mutter und er die Verantwortungsbereiche aufgeteilt. Jetzt ist er zuständig für Marketing und die Kundenakquise, seine Mutter für Finanzbuchhaltung, Einkauf, Logistik und Auftragsabwicklung. Um die Technik kümmern sie sich beide. Ob das funktioniert? „Bedingt“, sagt der Sohn. „Meine Mutter ist das Hirn, das Herz und das Zentrum dieser Firma. Sie regiert eigentlich in alle Bereiche hinein.“

Er kann damit umgehen. Andere offenbar nicht. Die Schwester von Gregor Groß hat früher auch bei alpha board gearbeitet. Dann hat sie sich entschieden, beruflich ihren eigenen Weg zu gehen. „Familienunternehmen können auch weh tun“, sagt Gregor Groß.
Experte Bormann hat schon Familien gesehen, die sich wegen ihrer Firma heillos zerstritten haben. Um kräftezehrende Machtkämpfe zwischen Alt und Jung zu vermeiden, empfiehlt er nicht nur Familienunternehmern, einen klaren Zeitpunkt für die endgültige Übergabe zu vereinbaren. „Man darf nicht immer sagen: Wir gucken dann mal weiter. „Dann“ ist immer unheimlich dehnbar. Aber irgendwann muss der Alte auch einfach mal gehen.“ 

Zu schnell, sagt Bormann, dürfe man die Plätze aber auch nicht tauschen. Der Junior müsse erst einmal Zeit haben, das Unternehmen kennenzulernen und sein unternehmerisches Talent unter Beweis zu stellen. „Eltern neigen ja dazu, ihre Kinder durch eine rosarote Brille zu betrachten“, sagt Bormann. Er rät beiden Parteien, erst einmal ein paar Zwischenetappen abzuwarten, bevor man den Junior vor Kunden und Kollegen als Nachfolger präsentiert. „Wenn es dann nicht klappt, kann man sich immer noch ohne größeren Gesichtsverlust von der Idee verabschieden“, sagt Bormann. Und das sei immer noch besser, als die letzten Jahre seines Lebens im Streit mit den Kindern zu liegen.

Fünf bis zehn Jahre kann eine Übergabe in der Familie dauern

Die Töchter von Heinz Laternser haben akzeptiert, dass es mit der Übergabe des Familienunternehmens noch fünf bis zehn Jahre dauern kann. „Es gibt kein Datum, das wäre auch brutal“, sagt Arabelle Laternser. „Die Firma ist sein Baby, mein Vater macht hier einfach alles.“ Die junge Frau trägt eine Bluse mit Rüschen, dazu enge Jeans. Sie ist erst 25 Jahre alt. Schwer zu glauben, dass sie jeden morgen um sechs Uhr auf einer Baustelle steht, in Litauen, wo sie ein Projekt von LAT betreut, der Firma ihres Vaters.
Heinz Laternser war Fernmeldetechniker bei der Deutschen Post, bevor er 1969 seine Firma gründete. Spezialisiert hat er sich auf den Tiefbau und das Verlegen von Kabeln, vor allem für Bahnsignale oder Telekommunikation. Nebenbei betreibt Heinz Laternser auch noch Tankstellen, Hotels und einen Pferdehof. 300 Leute arbeiten heute für LAT, an Projekten in ganz Europa. Der Hauptsitz der Firma liegt in Spandau.

Heinz Laternser hat vier Töchter, die ersten drei heißen Larissa, Arabelle und Tahnee. LAT. „Als wir klein waren, dachten wir, die Firma sei nach uns benannt, nicht umgekehrt“, erzählt Larissa, mit 27 die Älteste. Schon damals sei ihr klar gewesen, dass sie und ihre Schwestern später mal das Unternehmen übernehmen. „Da wurde nicht drüber geredet. Das wusste man einfach.“ Die Firma habe zu ihrem Leben gehört genauso wie die Schule oder Freunde. Früher haben sie oft in Papas Büro gespielt, aus dem Urlaub sind sie immer samstags zurückgekommen, „damit Papa am Sonntag wieder ins Büro kann, um die Post zu machen.“ In allen Sommerferien haben sie sich bei LAT ein Taschengeld verdient. Das war selbstverständlich“, sagt Arabelle.

Als junge Frau in ein Bauunternehmen einsteigen, das ist schon etwas spezieller. Larissa kann sich noch gut an ihr erstes Praktikum auf einer von Vaters Baustellen erinnern. „Ein Dixie-Klo mit zehn Männern teilen. Oh Gott. Aber da gewöhnt man sich dran“, sagt die junge Frau, die ihr langes blondes Haar am liebsten offen trägt. Auf dem Bau dürfe man eben keine hohen Schuhe tragen.

Nur 40 Prozent der Inhaber geben ihr Unternehmer
an ihre Kinder weiter

Der Vorteil bei Familienunternehmen ist, dass die Kinder die Mitarbeiter meist von klein auf kennen. Da gibt es keine Berührungsängste. Schwierig kann es werden, wenn aus den Kindern, die eben noch voller Bewunderung zu den Erwachsenen aufgeschaut haben, junge Menschen werden, die sehr wohl wissen, dass sie hier bald die Führung übernehmen werden. Larissa kann sich noch erinnern, wie sie in den ersten Jahren des Studiums nach Hause in die Firma kam und meinte, alles besser zu wissen. Irgendwann sei ihr selbst aufgefallen, „dass das nicht so gut ankommt“.

Die Töchter mussten lernen, sich den Respekt der Mitarbeiter durch Leistung zu verdienen. Larissa hat Kommunikationstechnik studiert und vor zwei Jahren eine eigene Firma gegründet. Arabelle studierte Betriebswirtschaft und arbeitete ein Jahr lang in einem großen Bauunternehmen, bevor sie als Projektmanagerin bei ihrem Vater einstieg. Inzwischen wissen die Mädchen, wie man es machen muss: „Ich behandle den Bauleiter so, als wäre er mein Chef. Man muss unglaublich oft sagen: Ich will etwas von dir lernen, ich bin nicht hier, um im Auftrag meines Vaters zu kontrollieren.“

Unternehmerfamilien wie die Laternsers werden immer seltener. Nur noch 40 Prozent der Inhaber würden ihre Firma an die Kinder weitergeben, sagt Berater Bormann. Es gibt viele gute Gründe dafür, den Betrieb der Eltern nicht zu übernehmen: weil man sich für etwas ganz anderes interessiert, das unternehmerische Risiko scheut oder vielleicht auch, weil man als Kind selbst so oft auf den Vater verzichten musste, dass ein Leben für die Firma nicht erstrebenswert erscheint. Bormann empfiehlt darum, die Frage nach der Nachfolge frühzeitig zu klären und nicht stillschweigend davon auszugehen, dass sich am Ende schon jemand bereit erklären wird.
Horst Kempinger war schon über 60, als sich herausstellte, dass niemand aus der Familie seinen Sanitärbetrieb übernehmen würde. Die nächst gelegene Lösung war, einen der Mitarbeiter zum Chef zu machen. Nur muss man erstmal jemanden finden, der nicht nur fachlich begabt ist, ein Gespür für Personalführung besitzt und auch noch Spaß hat am Umgang mit Zahlen. Bei Kempinger gab es so jemanden nicht. Dafür gab es zwei junge Angestellte, die sich gut ergänzten und dazu auch noch gut verstanden.

Pawel Peters war gerade 28 Jahre alt, als der alte Kempinger ihn, den Buchhalter, und den Installateurmeister Timo Böttcher in eine Zehlendorfer Pizzeria einlud und sie fragte, ob sie gemeinsam seine Firma übernehmen wollten. Für Peters stand die Antwort eigentlich noch vor dem Grappa fest. „Ich wollte schon als Kind Direktor werden“, sagt er. „Ich musste mich richtig dazu zwingen, auch die Möglichkeit Nein zu sagen zu bedenken.“ 

Doch die Frage, ob er von heute auf morgen Chef von 30 Mitarbeitern sein wollte, war nicht die einzige, die er sich stellte. Die wichtigste war: Was kostet eigentlich ein Unternehmen? Mit 28 Jahren haben die meisten Leute ein paar Euro auf der Bank, aber noch keine nennenswerten Sicherheiten.

Gemeinsam mit den Hausbanken, der Steuerberaterin und einem Wirtschaftsprüfer suchten Böttcher, Pawel und Kempinger nach einem Preis, der angemessen ist für eine lange Liste von Stammkunden, für Räume, Möbel und Lieferwagen, für eine eingespielte Belegschaft, oder kurz: Für das Lebenswerk von Horst Kempinger. Gleichzeitig musste es eine Summe sein, für die Peters und Böttcher Kredit bekamen.

Das Dilemma wird auch in der Mittelstandsstudie der Viadrina deutlich: Die meisten Unternehmer nannten den Kaufpreis als Hinderungsgrund für die Übernahme, gefolgt von dem Problem, überhaupt einen Nachfolger zu finden.
Wenn die Firma nicht in der Familie bleiben kann, ist es darum umso wichtiger, rechtzeitig mit den Verhandlungen zu beginnen (mehr unter www.berlin-maximal.de/magazin/titelthema/art168,691). „Am Ende kann der Käufer nur den Preis bezahlen, den er auch finanziert bekommt“, sagt Christian Segal, Leiter des Kompetenzcenters Nachfolge bei der Berliner Sparkasse. Doch der Altunternehmer hat nicht selten sein ganzes Vermögen in den Betrieb gesteckt. Dann ist der Erlös für die Firma zugleich seine einzige Altersvorsorge. Hinzu kommt noch ein anderer Aspekt: „Die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer muss auch nach der Übernahme noch funktionieren. Darum ist es wichtig, dass sich beide Seiten fair behandelt fühlen“, sagt Nachfolgeberater Segal.

Wolfgang Schulz-Heidorf hat  es erlebt, wie das ist, wenn das Verhältnis zwischen Vorgänger und Nachfolger so schlecht ist, dass  die Übergabe nicht mehr ist als ein knapper Gruß.
„Der hat seinen Schreibtisch ausgeräumt und ist gegangen. Das war alles“, sagt der heutige Chef der Druckerei Schlesener. „Tschüß.“ Viel mehr Worte hielt Eckart Krüger nicht für nötig, als er nach über 30 Jahren seinen Betrieb verließ. „Das bisschen Verwaltung, das schaffst Du schon“, gab er seinem Nachfolger noch mit auf den Weg. Wolfgang Schulz-Heidorf war zu diesem Zeitpunkt zwar schon einige Jahre im Unternehmen. Ausreichend vorbereitet fühlte er sich aber nicht: „Die Jahresabschlüsse, die Inventuren, das hatte er alles doch alles unter seiner Fuchtel. Und das hatte ich sofort nach der Übergabe vor mir. Da hätte ich mir gewünscht, dass er mal sagt: Achte mal hier drauf.“

Dabei hatte alles ganz harmonisch begonnen. Eckart Krüger und Wolfgang Schulz-Heidorf kannten sich schon länger. Die Kinder waren im selben Kindergarten gewesen. Krüger aber war schon über 50, als er Schulz-Heidorf anbot, in die Druckerei Schlesener einzusteigen, mit der Option, den Laden später auch zu übernehmen.

Die beiden Männer passten gut zusammen: Krüger, der noch beim alten Hermann Schlesener gelernt und die Druckerei 1976 übernommen hatte, und Schulz-Heidorf, der Elektrotechnik studiert hatte und sich mit den neuen, digitalen Medien auskannte. Als Projektmanager bei der Firma Krone hatte er bereits ein Team von 100 Mitarbeitern geführt, er konnte sich gut vorstellen, Unternehmer zu werden.

Doch zunächst einmal wurde er Eckart Krügers Kommanditist. Er erwarb zehn Prozent der Anteile, aber keinen Anspruch auf Mitbestimmung. „Krüger war der Komplementär. Und damit der, der das Sagen hat.“
Schnell musste Wolfgang Schulz-Heidorf feststellen, dass der neue Partner und er ganz unterschiedliche Vorstellungen von Unternehmensführung hatten.  Krüger war „ein Patriarch ohne Ende“, sagt Schulz-Heidorf. „Wie der die Leute anpampte, das war unmöglich.“ „Spielzeugabteilung“, so schimpfte Krüger gern lautstark über die Mediengestaltung, einen Bereich, für den Schulz-Heidorf verantwortlich war. Ihm persönlich habe das nichts ausgemacht, aber er sah, dass es die Mitarbeiter demotivierte.

Am Ende kriegt der Verkäufer nur den Preis, den der Käufer finanziert bekommt

Zwar hatte Krüger angekündigt, 2005 in Rente zu gehen. Doch dann kam die Druckerkrise. Ein paar magere Jahre mit schlechten Zahlen, keine gute Zeit, um eine Firma zu verkaufen. Seinen Frust ließ er die Leute deutlich spüren. „Jede Entscheidung musste über seinen Tisch gehen. Aber die meisten Ideen hat er abgeblockt“, erinnert sich Schulz-Heidorf.

Als Krüger endlich ging, war Schulz-Heidorf keineswegs erleichtert. Im Gegenteil, er hatte ziemlich große Angst, dass „wir jetzt alle erstmal in ein großes, schwarzes Loch fallen“. Er wusste, dass seine Art zu führen viel  Eigeninitiative von den Mitarbeitern verlangen würde. Und das war keiner von ihnen gewohnt. Schulz-Heidorf führte Mitarbeitergespräche ein und Seminare zur Entwicklung gemeinsamer Visionen. Mit dem Ergebnis ist er bisher sehr zufrieden. Die Zahlen des letzten Jahres seien im Branchenvergleich überdurchschnittlich gut. Aus den schwierigen Jahren davor hat er mindestens eine wichtige Lehre gezogen: Die Übergabe rechtzeitig planen. Seine Tochter Sophie hat gerade ihre Ausbildung zur Mediengestalterin begonnen. In der Druckerei Schlesener. Sie sagt, sie könne sich gut vorstellen, mal Chefin zu werden. Wolfgang Schulz-Heidorf sagt, das habe ja noch Zeit. Er ist gerade mal 50. Wörter wie „Ruhestand“ oder „Notfallplan“ machen ihm Angst.

Bernd Weidling hat sich damit abgefunden, dass sein Sohn in seiner Firma jetzt das Sagen hat. Der Mann, der heute noch mit der Schirmmütze auf dem Kopf nach den Maschinen sieht, weiß recht gut, was er mit seiner Zeit anfangen wird, wenn er ab Herbst zu Hause bleibt. Er sei ein großer Heimwerker und spiele gerne Tennis, sagt er. Außerdem gibt es da noch diese kleine Firma. Seine Frau hat sie vor ein paar Jahren gegründet. Sie verkaufen Werbeartikel, die sie in Weidling GmbH produzieren lassen. Wenn die beiden in ihrer Ferienwohnung an der Ostsee sind, gehe er immer mit dem Hund spazieren, erzählt Bernd Weidling. Da komme er auch mal an einem Souvenirgeschäft vorbei. Da frage er dann auch schon mal nach, ob sie nicht Interesse hätten an seinen Artikeln. Wahrscheinlich fragt er bald öfter.

Miriam Schröder


Aus der Ausgabe 2 / 2009