Peter Brüggemann sitzt in einem Restaurant im Hauptbahnhof, er trägt seinen letzten feinen Anzug und blickt hinaus in einen grauen Samstagvormittag. Die Brachfläche vor dem Bahnhof ist übersät mit Pfützen, dahinter ragt das Kanzleramt in den Himmel. Dort diskutiert die Kanzlerin in diesen Tagen über die Zukunft von Opel. Darf der Staat Konzerne vor dem Konkurs retten? Oder soll man Opel Pleite gehen lassen? Es ist eine hoch emotionale Debatte. Zuletzt sorgte Innenminister Wolfgang Schäuble für Empörung, weil er gesagt hatte, dass der Autobauer Insolvenz anmelden solle. Die Aufschreie, die ihm entgegen schlugen, zeigen, welche Ängste alleine das Wort Insolvenz in Deutschland auslöst. Es zeigt auch, dass viele gar nicht wissen, was es genau bedeutet.

Peter Brüggemann weiß es, er weiß, welche Folgen die Insolvenz hat, wie sie sich anfühlt. Seine Firma, die Ideea Messe- und Dekorationsbau GmbH, musste im letzten Jahr Insolvenz anmelden. Das bedeutet, dass der Anzug, den er trägt, noch eine Weile halten muss, weil er nicht weiß, wann er sich wieder einen Neuen leisten kann. Es bedeutet auch, dass von den 160 Angestellten, die Peter Brüggemann einmal hatte, 130 ihren Job verloren haben. Dass es Menschen gibt, die ihm Geld geliehen haben und es nie wiedersehen werden. Es bedeutet, dass Brüggemann sein Unternehmen, das er 18 Jahre lang mit aufgebaut hat, verlassen musste und jetzt ganz von vorn anfängt. Es bedeutet nicht, dass es die Firma nicht mehr gibt. Der Insolvenzverwalter hat dem Geschäftskern gute Aussichten bescheinigt, den Laden saniert, von seinen Schulden befreit und verkauft.

Wir haben das nicht gesehen. Dann sind wir den Ereignissen nur noch hintergelaufen

Insolvenz ist das Angstwort der Stunde. Die Experten von Creditreform rechnen damit, dass im Krisenjahr 2009 bis 1700 Berliner Unternehmer Insolvenz anmelden müssen. Knapp 1500 waren es im letzten Jahr. Viele machen heute wieder Geschäfte. Insolvenz anmelden bedeutet nicht automatisch den Tod für einen Betrieb. Wenn früher einer seine Rechnungen nicht mehr bezahlen konnte, wurde die Firma geschlossen und das Restvermögen an die Gläubiger verteilt. So sah es die Konkursordnung von 1871 vor, die bis vor Kurzem galt. Mit dem neuen Insolvenzrecht, das 1999 in Kraft trat, gilt der Grundsatz: Zahlungsunfähige, aber lebensfähige Unternehmen sollen saniert, nicht abgewickelt werden. Das funktioniert längst noch nicht immer. Das liegt vor allem daran, dass der Insolvenzverwalter häufig viel zu spät kommt, dann, wenn der Laden so herabgewirtschaftet ist, dass der Verwalter nur noch die Bücher schließen kann.

Wenn es um ihre Existenz geht, sind die mutigsten Unternehmer auf einmal Meister im Kopf-in-den-Sand-stecken. Solange es irgendwie geht, vergraben sie sich in ihrer Arbeit und hoffen auf ein Wunder. Manche reden nicht einmal darüber, dass es Schwierigkeiten gibt. Sie schweigen, weil sie Angst haben um den Betrieb, der die Familie ernährt und auch noch für die Rente sorgen soll. Weil oft auch das persönliche Vermögen auf dem Spiel steht. Weil sie sich verantwortlich fühlen für ihre Mitarbeiter. Viele schweigen, weil sie es nicht besser wissen. Und fast alle schweigen auch aus Scham, weil sie glauben, dass es ein unverzeihlicher Makel ist, mit einem Unternehmen gescheitert zu sein.
Ist es das? Muss sich einer wie Peter Brüggemann dafür schämen, dass er nach dem Zusammenbruch der DDR nicht resigniert hat, sondern gemeinsam mit seinem Bruder und Freunden ein Unternehmen aufbaute, das noch bis zum letzten Jahr 160 Menschen beschäftigte?

Angefangen haben sie 1990 mit Dekorationen fürs Theater. Später kamen Fernsehkulissen dazu. So wurde RTL auf die kleine Firma aufmerksam und beauftragte sie damit, einen Messestand zu bauen. Peter Brüggemann bekommt leuchtende Augen, wenn er von dieser Zeit erzählt. „Wir haben einen Kinosaal gebaut, in dem die Sessel vibrierten. Da ging richtig was ab.“ Der Mann, der bis eben noch so verloren mit dem Löffel in seiner Kaffeetasse rührte, gestikuliert auf einmal wild mit seinen Händen. Es wirkt, als wolle er am liebsten sofort aufspringen und wieder irgendetwas anpacken. Zu Hause zu sitzen und nichts mehr zu tun zu haben, das war das Schlimmste nach der Insolvenz. Keine Arbeit mehr, und so viel Zeit, darüber nachzudenken, was schiefgelaufen ist.
Viele Jahre lief es richtig gut für die Ideea. Sie gewann große Kunden, baute Messestände, Kulissen für Jahreshauptversammlungen und andere große Events. Sie wuchs schnell. Vielleicht zu schnell? „Ich war immer der Meinung, dass wir die Prozesse beherrschen“, sagt Peter Brüggemann. Aber irgendwann glitten sie ihm aus den Fingern.

Um sich nicht nur von einem Kunden abhängig zu machen, versuchte sie, mehrere Projekte gleichzeitig zu stemmen. Einmal ging es schief. Bei einer wichtigen Präsentation in Barcelona versagte der Projektleiter. Die Geschäftsführung in Berlin reagierte zu spät. „Wir haben das nicht rechtzeitig gesehen. Wir sind den Ereignissen nur noch hinterhergelaufen.“ Die Nachbesserungen verschlangen viel Geld. Und am Ende weigerte sich der Kunde, den vollen Preis zu bezahlen. Hinzu kamen, saisonbedingt, zwei Monate ohne Aufträge. Und schon war die Kasse leer. 

Die wenigsten Mittelständler haben ein echtes Polster für Krisenzeiten angelegt. Darum reicht es, wenn nur ein Großkunde ausfällt oder zu spät bezahlt. Darum stecken sie eine Delle in der Konjunktur nicht einfach weg. Die meisten Firmen gehen nicht nur deshalb in die Insolvenz, weil ihnen ganz plötzlich die Einnahmen wegbrechen. Sondern weil sie für diesen Fall schlecht gerüstet sind.
Auch bei Ideea lag das Problem tiefer. „Wir hatten ein super Betriebsklima, eine kompetente Truppe, die zusammengehalten hat“, sagt Peter Brüggemann. Es gehörte zur Firmenkultur, dass man altgedienten Mitstreitern keine Manager von außen vor die Nase setzte. Bei der Firmengröße aber hätte man die Manager gebraucht. Als er das erkannte, holte Brüggemann Berater ins Haus und schickte die Führungskräfte zur Fortbildung – zu spät. Anfang 2008 stand fest, dass ihnen im April das Geld ausgehen würde. Für Juni standen wieder Aufträge in den Büchern, die Monate dazwischen mussten sie überbrücken, sie brauchten 1,2 Millionen Euro. Die Berater hielten viel von Ideea. Sie empfahlen den Inhabern, Investoren zu suchen. Doch so schnell ließ sich niemand auftreiben, der Geld in ein Unternehmen stecken wollte, das zuletzt mit negativem Ergebnis abgeschlossen hatte. Und ohne Investor wollten auch die Banken nichts mehr risikieren.

Am 20. Mai meldete Peter Brüggemann beim Amtsgericht Insolvenz an. Er blieb noch ein paar Monate in der Firma, die jetzt dem Insolvenzverwalter gehörte,  schrieb Konzepte für die Zukunft und half auf diese Weise dabei, sein Lebenswerk zu verkaufen. Danach war Schluss. Am 1. August war Peter Brüggemann arbeitslos. Und merkte, wie die Gesellschaft mit einem umgeht, der gescheitert ist. Eben war er noch ein angesehener Geschäftsmann, der jeden Abend zwischen mehreren Einladungen auswählen konnte. Jetzt gehörte er nicht mehr dazu. „So schnell können Sie gar nicht gucken, wie Sie aus den Kontaktlisten gestrichen werden.“ Selbst manche Freunde wussten nicht, wie sie mit jemandem umgehen sollten, der eine solche Niederlage zu verkraften hatte und gingen erst einmal auf Abstand.

Das Schlimmste war, keinen Plan zu haben, nichts tun zu können. Sich immer dieselben Fragen zu stellen: „Was ist da passiert? Was hast du falsch gemacht?“ Peter Brüggemann sagt, er habe seine Fehler analysiert. Er sagt auch, dass er immer noch stolz sei auf das, was sein Bruder und er mit Ideea geschaffen haben. „Damals dachten alle, die Ossis seien doof. Wir haben es ihnen gezeigt. Wir haben vielen Leuten Lohn und Brot gegeben. Manche Firmen sind nur groß geworden, weil es uns als Auftraggeber gab.“ In seinen Stolz mischt sich auch ein bisschen Trotz. Es ist nicht schön, nur noch der zu sein, der insolvent gegangen ist.
Peter Brüggemann hat persönlich für die Kredite des Unternehmens gehaftet. Er hat viele tausend Euro Schulden. Er weiß nicht, ob er sich das Geld zusammenleihen kann oder einen Offenbarungseid leisten muss. Er arbeitet wieder, in der Firma eines Freundes, von dem Verdienst darf er gerade einmal 1045 Euro behalten. Doch es gibt Tage, da hat er zwei Euro in der Tasche und weiß, das ist sein ganzes Vermögen. Aber er hat wieder einen Plan. Er arbeitet als Berater. „Ich habe bewiesen, dass ich ein Unternehmen 18 Jahre lang durch Höhen und Tiefen führen kann“.

Es ist eine zwiespältige Sache, in einer solchen Situation Werbung für sich zu machen. Peter Brüggemann möchte lieber kein Foto von sich in der Zeitung sehen. Er möchte nicht, dass die Leute denken, er würde wieder triumphieren. Er hält das irgendwie für unanständig. Es gibt zu viele Menschen, die seinetwegen großen Ärger hatten.
In den USA könnte Peter Brüggemann ganz anders auftreten. In das Märchen vom Tellerwäscher gehört das Scheitern genau so wie der Erfolg. Wer gründet, riskiert etwas. Dafür verdient er Respekt, auch dann, wenn es schiefgeht. Hauptsache, er gibt nicht auf. In einem berühmten alten Jazzlied singen sie: „Pick yourself up, dust yourself off and start all over again“. Das heißt so viel wie: Steh auf, klopf Dir den Staub von der Hose und fang nochmal von vorn an. „Die Deutschen sind viel weniger risikobereit als die Amerikaner. Sonst würden sie mehr Unternehmen gründen“, sagt Stefan Proske. Er ist Rechtsanwalt in der Sozität Wellensiek, die sich auf Insolvenz und Sanierung spezialisiert  (siehe Interview unter: www.berlin-maximal.de/magazin/titelthema/art168,801) hat. Vielleicht ist das der Grund dafür, dass die Deutschen das Scheitern so schwer verzeihen können. Weil sie an so viel Sicherheit gewöhnt sind.

Es gibt Anzeichen dafür, dass sich das ändert. Gerold Denker und Hendrick Melle haben erfahren, dass man auch in Deutschland eine zweite Chance bekommt. Auch sie mussten Insolvenz anmelden, ihre Werbeagentur aber konnten sie behalten. Die Melle Pufe AG wurde in einem Insolvenzplanverfahren saniert.
Früher war Melle Pufe mal eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Dann kamen Ende der 90er Jahre Internetboom und Börsenhype. „2000 war es schick, eine AG zu haben“, sagt Gerold Denker. So gründeten sie eine Aktiengesellschaft, holten Kapital ins Unternehmen, stellten noch mehr Leute ein und mieteten große Räume, eine Fabriketage in Mitte, wo es schick war. Damals hatte keiner von ihnen das Gefühl, ein Risiko einzugehen. „Man dachte, das geht nur noch nach vorne“, sagt Denker. „Das war eine elektrisierende Zeit“. 

Wir haben das 15 Jahre geschafft, da werden wir doch jetzt nicht aufgeben

Knapp ein Jahr später war es so, als hätte jemand den Stecker gezogen. Die New Economy brach zusammen. Mit ihr verschwanden viele junge, finanzkräftige Kunden. Vor allem verschwand die Euphorie. In nur eineinhalb Jahren halbierten sich die Umsätze von Melle Pufe. Die Geschäftsführer versuchten gegenzusteuern, entließen Leute. Doch das reichte nicht. Aus dem Mietvertrag kamen sie nicht heraus. Jetzt saßen sie da, in Räumen, die viel zu groß und viel zu teuer waren für eine Wirtschaftskrise. An Insolvenz mochte lange niemand denken. „Man will das nicht wahrhaben. Wir haben es 15 Jahre geschafft, da werden wir doch jetzt nicht aufgeben“, sagt Denker. 

2003 blieb ihnen nichts anderes mehr übrig. Sie mussten ihren Lieferanten sagen, dass sie ihre Rechnungen nicht mehr voll bezahlen konnten. Man einigte sich außergerichtlich auf einen Teil der Summe. Erstmals wurde Gerold Denker und Hendrick Melle nun klar, „dass wir ein paar Kreditverträge unterschrieben hatten.“ Jeder von ihnen haftete persönlich für eine halbe Millionen Euro.
„Das schlug auf die Stimmung“, sagt Gerold Denker vorsichtig. Dieses Zögern ist typisch, wenn jemand über seine Insolvenz spricht. Niemand möchte, dass es so aussieht, als würde er sich selbst Mitleid zugestehen. Keiner möchte jammern. Dabei ist ihnen oft zum Jammern zumute gewesen. Es gab immer wieder Tage, da dachte ich: Wir schaffen das nie“, sagt Denker. Es war unangenehm, all diese Gespräche mit Banken und Gläubigern, in denen sie da saßen und auf Entscheidungen warteten, den Kopf immer demütig gesenkt. Es war scheußlich, als eines Tages drei wütende Lieferanten in der Firma standen und die beiden Geschäftsführer als Betrüger beschimpften. 

Denker sagt, er hätte diese Zeit nicht durchgestanden ohne seinen Partner Hendrick Melle, ohne seine Frau und ein paar gute Freunde, mit denen er offen reden konnte. „Man muss auch mal abjammern können.“
Das endgültige Aus für Melle Pufe kam, als einer ihrer größten Kunde Pleite ging und seine Rechnung nicht bezahlte. Denker und Mellen hatten rechtzeitig mit Wirtschaftsprüfern über die Lage geredet. Sie hatten auch externe Berater hinzugezogen, die Erfahrung hatten im Krisenmanagement. Sie rieten zu einer Planinsolvenz.
Das Insolvenzplanverfahren ist geschaffen worden, um Betriebe zu retten, die zwar zahlungsunfähig sind, aber gute Chancen haben, nach einer Sanierung erfolgreich am Markt zu bleiben. So hat zum Beispiel der Schreibwarenhersteller Herlitz überlebt. Voraussetzung ist, dass alle Gläubiger einem Plan zustimmen, in dem geregelt wird, wer welchen Teil von dem verbliebenen Vermögen bekommt. Ohne dass die Firma danach dichtmachen muss.

Wer Rechnungen nicht bezahlt, riskiert sein größtes Kapital: Seinen guten Ruf

Gerold Denker hielt das für „eine smarte Lösung“, nicht nur ökonomisch betrachtet: „Ich fand es besser, sich den Dingen zu stellen, nicht einfach wegzulaufen. Zu sagen: Wir haben einen Fehler gemacht, aber wir würden gerne mit Euch weiterarbeiten.“
Die Reaktionen waren überraschend positiv. „Ich glaube: Wenn man mit den Dingen offen umgeht, kriegt man Respekt, wird vielleicht sogar als cooler Geschäftsmann gesehen“, sagt Denker. Kein einziger Kunde sei während des Insolvenzverfahrens abgesprungen. Eine Firma gab Melle Pufe sogar vorzeitig einen Auftrag. „Die wollten, dass wir es schaffen“, sagt Denker.
Das Gute an einem Insolvenzverfahren ist, dass es das Unternehmen kräftig entlastet. Der Staat kommt für Gehälter und Sozialversicherungen auf, es gibt Sonderkündigungsrechte für Mietverträge, Leasingverträge und andere Kostenschrauben. „Wir haben richtig viel verdient in diesen Monaten“, sagt Denker. So viel, dass die Gläubiger davon überzeugt waren, dass sie mehr von ihrem Geld zurückbekommen würden, wenn sie die Firma am Leben ließen. Und die Geschäftsführer nicht dazu gezwungen wären, einen Offenbarungseid zu leisten.

Insolvenz, im Fall von Melle Pufe war sie eine Sanierung und kein Todesstoß. Dass Melle Pufe heute trotzdem keine eigenständige Firma mehr ist, sondern Teil der großen Werbeagentur Dorland, wertet Gerold Denker als Erfolg, nicht als Niederlage. „Wir haben uns einen strategischen Partner gesucht, mit dem wir unsere Kreationen noch besser umsetzen können.“ Er sagt, Hendrick Melle und er hätten nicht die Absicht gehabt, ihre unternehmerische Freiheit aufzugeben. Er sagt aber auch, dass sie beide damals verstanden hätten, dass unternehmerische Freiheit ihre Grenzen hat. „Wenn Sie pleite sind, dann sind Sie alles andere als frei“.
Eine Insolvenz muss nicht das Ende sein, sie kann vielmehr einen Ausweg aus der Krise weisen. Aber nur dann, wenn sie rechtzeitig beantragt wird.

Im Gesetz ist klar definiert, wann ein Unternehmen insolvent ist. 21 Tage später muss der Geschäftsführer zum Amtsgericht, sonst droht eine Klage wegen Insolvenzverschleppung. Die meisten Unternehmer ignorieren das Problem und machen weiter, solange es irgendwie geht. Bis irgendwann gar nichts mehr geht. „Wer seine Rechnungen nicht bezahlt, riskiert sein größtes Kapital: Seinen guten Ruf“, sagt Rechtsanwalt Stefan Proske. Irgendwann stellen die Lieferanten ihre Lieferungen ein, dann können die Kunden nicht mehr bedient werden. Am schlimmsten ist es, wenn die Gläubiger die Insolvenz erzwingen. Dann ist das Vertrauen weg, die Basis für gemeinsame Geschäfte. „Da kann der Insolvenzverwalter nichts mehr machen“, sagt der Anwalt. „Das ist, wie wenn man mit einem halben Hähnchen zum Tierarzt geht.“

Es reicht nicht, einen Businessplan zu haben. Man muss auch regelmäßig hineingucken

Insolvenzanwälte wie Stefan Proske aber auch einige Unternehmensberater haben sich auf Krisenhilfe spezialisiert. Manchmal können sie die Insolvenz auch noch abwenden. Zum Beispiel an einem „runden Tisch“, an dem sich Banken, Lieferanten und andere Gläubiger treffen. Wenn der Unternehmer seine Zahlen und einen überzeugenden Sanierungsplan auf den Tisch legt, hat er zumindest eine Chance, dass die Gläubiger ihm Aufschub gewähren oder auf Teile ihrer Forderungen verzichten. Im besten Fall kommt es dann gar nicht zur Insolvenz. Im zweitbesten Fall überlebt das Unternehmen trotzdem.
Auch die Kammern organisieren mit der Kreditanstalt für Wiederaufbau runde Tische für krisengeschüttelte Unternehmer. Bei der IHK ist Susanne Schmitt-Wollschläger für die Krisengespräche zuständig. Auch sie glaubt, dass viele Pleiten vermeidbar wären, wenn die Unternehmer früher Alarm schlagen würden. Echte Krisenprävention fände nicht am runden Tisch statt, sondern früher, bei den Gründerberatungen: „Die Leute müssen wissen, dass es nicht reicht, einen Businessplan zu haben. Man muss auch regelmäßig hineingucken und feststellen, wo man steht.“

Vor allem kleine Betriebe werden oft von Menschen geführt, die viel von ihrem Fach, aber nicht allzu viel von Betriebswirtschaft verstehen. Das ist einer der Gründe dafür, dass in den letzten Jahren so viele Handwerksbetriebe in die Insolvenz gegangen sind.
Gabriele Sawitzki hatte keine Ahnung, worauf sie sich einließ, als sie 1998 die Schmiede und Schlosserei Caramba als alleinige Gesellschafterin übernahm. Gegründet hatte sie die Firma Anfang der 80er mit ein paar Freunden, damals nannten sie es Kollektiv. Die Werkstatt lag in einem Hinterhof in Kreuzberg. In den folgenden Jahren steckten sie viel Geld in Lärm- und Umweltschutzmaßnahmen. „Damals hat sonst niemand über Energiesparlampen geredet. Wir waren vorbildlich“, sagt Gabriele Sawitzki. Vorbildlich, aber auch ein bisschen blauäugig. Die Räume, in die sie mit Hilfe mehrerer Förderkredite investierten, gehörte ihnen nicht.

1998 stiegen die Mitinhaber aus. Die Kredite ließen sie da. Man hätten die Firma auch schließen können, doch das wollte Gabriele Sawitzki nicht. Sie hing an dem Namen Caramba, „den wollte ich nicht beflecken. Das war eine Bauchentscheidung.“ Im Rückblick betrachtet die falsche. Auf einmal war sie allein verantwortlich, für acht Mitarbeiter mit unzähligen Überstunden und 300 000 Mark Schulden. Und ausgerechnet jetzt brachen die Umsätze ein.
2002 waren Tilgungen fällig, die sie nicht bedienen konnte. Die Banken lehnten einen Teilverzicht  ab. Gabriele Sawitzki lächelt bitter, wenn sie daran denkt. „Bei der Hypo Real Estate war es doch dasselbe. Nur mit mehr Nullen.“
Sie hat viele Erklärungen für das Scheitern von Caramba. Die niedrigeren Tariflöhne im Osten, die staatlich geförderten Firmen, die den privaten die Aufträge wegschnappten. „Natürlich“, sagt sie, „hat man auch selbst Fehler gemacht, wenn man Insolvenz anmelden muss.“

Natürlich hat man selbst Fehler gemacht, wenn man Insolvenz anmelden muss

Den Gang zum Amtsgericht hat sie vorher geprobt. Hat die Tür gesucht, auf der das Schild mit dem Anfangsbuchstaben ihres Namens war. „Ich dachte, an dem Tag selbst bin ich bestimmt viel zu aufgeregt“, sagt sie. Doch als es dann soweit war, war sie ganz ruhig. Erleichtert sogar. „Als ich rauskam, dachte ich: Endlich. Der Würgegriff ist weg.“ Die Angst im Nacken, die man spürt, wenn das Konto ohne Vorwarnung gesperrt wird, wenn man nicht weiß, wovon man die Löhne bezahlen soll. Wenn sogar das Eigenheim der Eltern in Gefahr ist.
Nach der Privatinsolvenz war Gabriele Sawitzki alle Schulden los. Drei Wochen lang war sie wie betäubt. Dann musste sie entscheiden, wie es mit ihr weitergehen sollte: Weitermachen? Oder aufgeben? Ihr Mann, der in diesen Jahren die Familie ernährte, hat sich gewünscht, dass sie sich irgendwo eine Anstellung sucht. Aber das wollte sie nicht.
Der Insolvenzverwalter unterstützte sie bei ihrer Entscheidung, Unternehmerin zu bleiben. Da hatte sie Glück. Es gibt auch Insolvenzverwalter, die schließen auch ein gut gehendes Geschäft, weil sie eine aufwändige Sanierung scheuen. Oder weil sie es nicht können. Dieser vermietete Werkstatt und Maschinen an die neue Firma namens Gabriele Sawitzki Metallbau. Es gab ja noch Kunden, es gab Maschinen und es gab einen Ruf.

Ansonsten war alles anders nach der Insolvenz. Bei Creditreform und anderen Auskunfteien galt sie nun als „nicht kreditwürdig“. Girokonto, Dispokredit, Telefonanschluss, Mobilfunkvertrag, alles, was zum täglichen Leben dazugehört, wurde zum Problem. Waren musste sie jetzt im Voraus zahlen, oder direkt bei Lieferung.
Eine unmögliche Situation für eine Unternehmerin. Was soll sie machen, wenn ihre Auftraggeber erwarten, dass sie teures Material einbaut? Wenn sie die Rechnung erst viele Wochen später bezahlen? Wenn der Lieferant sein Geld sofort will? Es gab Lieferanten, die ihr kaputte Ware lieferten und sich drei Wochen Zeit beim Umtausch ließen. „Plötzlich wirst Du nicht mehr wie ein Kunde behandelt. Plötzlich hast Du gar keine Rechte mehr.“ 

Gabriele Sawitzki ließ sich nicht entmutigen. Sie fing an, Zahlungseingang und Zahlungsausgang auf den Tag genau zu planen, telefonierte jeder Rechnung hinterher, verhandelte unermüdlich, legte ihre Zahlen auf den Tisch, warb um Vertrauen. Einer ihrer größten Erfolge in dieser Zeit war es, als sie endlich wieder eine Kautionsversicherung abschließen durfte. Sie erinnert sich noch gut daran, es war an ihrem 50. Geburtstag.
Sawitzki sagt, im Nachhinein sei sie froh, dass die Bank damals die Teilentschuldung abgelehnt hat. Dass sie jetzt keine Kredite mehr bedienen muss, abgesehen von den Schulden, die sie bei ihrer Familie und bei ihren Freunden hat. Sie sagt: „Ich bin jetzt eine richtige Unternehmerin. Ich habe gelernt, Verantwortung zu übernehmen.“ Mit ihrem Metallbaubetrieb ist sie nach Mariendorf ins Industriegebiet gezogen. Mit einem Partner hat sie die alte Schmiede in Rixdorf angemietet. Dort schmieden sie Schnörkel und Verbindungen und machen Werbung für ihr Handwerk. „Es reicht nicht, dass man gut ist, man muss seine Leistung auch verkaufen können“.

Muss sich jemand wie Gabriele Sawitzki dafür schämen, dass sie einmal pleite war? Vor ein paar Tagen ist ihr Insolvenzverfahren beim Amtsgericht endgültig abgeschlossen worden. Es hat nicht einmal drei Minuten gedauert. Sie rechnet vor: Ich habe in diesen sieben Jahren eine Lohnsumme von 500 000 Euro erwirtschaftet. Gerade hat sie wieder jemanden eingestellt, es ist der sechste Mitarbeiter, trotz Krise.

Eine Insolvenz ist alles andere als einfach. Aber man kann auch danach wieder Erfolg haben, vorausgesetzt, man stellt sich der Situation und lernt daraus. Vielleicht wird dieses Land in diesem Krisenjahr noch lernen, dass man weniger Angst vor einer Krise haben muss, wenn man akzeptiert, dass das Scheitern auch Chance ist.
Peter Brüggemann verlässt das Restaurant im Hauptbahnhof. Er hat noch einen Termin, er hat neue  Pläne. Er schenkt der Kellnerin ein Lächeln, wirft dem Geschäftsführer ein lässiges „Ciao“ zu, dann geht er. Mit federndem Schritt und geradem Rücken. Nein, so sieht keiner aus, der gescheitert ist.

Miriam Schröder


Aus der Ausgabe 4 / 2009