Esther Düweke hatte den Sprung auf der Karriereleiter fest eingeplant. Bereits im Studium war der angehenden Medienwirtin klar, dass sie Verantwortung tragen will und Projekte gestalten möchte. Vor einem Jahr war es plötzlich so weit, sie wurde zur Marketingleiterin befördert.

Mit dem neuen Job kamen die Fragen: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Wie setze ich neue Strukturen um? Wie schaffe ich den Sprung von der Teammitarbeiterin zur weisungsbefugten Leiterin? Die 30-Jährige arbeitet für ein Online-Gesundheits­portal. Ihr Arbeitgeber unternimmt viel für die Weiterbildung der Mitarbeiter, finanziert Sprachtrainings oder Workshops zu Fachgebieten. Doch Düweke reichte das nicht: „Für mich war es wichtig, Führungsaufgaben mit Fachwissen zu kombinieren. Ich musste lernen, mich als Leiterin zu positionieren.“ Bisher hatte sie nur Praktikanten angeleitet. Die neue Position als Marketingverantwortliche verunsichert sie. Schließlich findet sie Hilfe bei der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft (EAF).

Düweke nimmt am Programm „Preparing women to lead“ teil, einem Angebot, das Frauen in Führungspositionen fördern soll. Das Programm kombiniert Coaching und Mentoring, Workshops in der Akademie und persönliche Hilfestellung durch eine erfahrene Frau in leitender Funktion.

„Die Chancen für hochqualifizierte Frauen waren noch nie so gut wie heute“, sagt Nina Bessing, Leiterin des Bereichs Wirtschaft an der EAF. Dennoch kämpfen Frauen, die nach oben wollen, gegen Klischees. In Deutschland regiert noch immer das Bild des Chefs, der rund um die Uhr verfügbar ist, dominant, rational, selbstbewusst. Frauen werden oft andere Fähigkeiten zugesprochen: Empathie, Hilfsbereitschaft, sprachliches Können. Automatisch geraten Frauen in ein Dilemma: Bin ich eine gute Führungskraft oder verhalte ich mich weiblich? Im ersten Fall gilt die Frau als erfolgreiche Führungskraft, die als „unweiblich“ wahrgenommen wird. Im zweiten Fall betrachtet das Umfeld die Chefin als attraktive Frau, die sich in der Führungsposition nicht durchsetzen kann. Die Fachwelt nennt das einen „Double Bind“.

„Viele junge Frauen sind bereits im Vorfeld abgeschreckt“, sagt Bessing. Sie fürchten, als „Mannweib“ abgestempelt zu werden, sich bei den Kollegen unbeliebt zu machen. In der Beratung analysiert der Coach Verhaltensmuster und zeigt Strategien auf. „Frauen auf dem Weg in eine Führungsposition müssen etwas Draufgängerisches entwickeln“, sagt Bessing. „Und sie dürfen keine Angst davor haben, auch Aufgaben zu übernehmen, die sie noch nicht perfekt beherrschen.“ Männer gehen da strategisch vor. „Männer versorgen sich mit Coachings und sind bereit, sehr viel Geld dafür auszugeben“, sagt Bessing. Die Beratung ist Teil des männlichen Karriereplans. Bei Frauen ist das anders. Viele setzen den Schwerpunkt auf die fachliche Weiterbildung, die „weichen Fähigkeiten“ bleiben häufig auf der Strecke.

Auch Marketingleiterin Düweke hatte vor ihrem Karrieresprung nicht eingeplant, ein Coaching oder Mentoring-Programm in Anspruch zu nehmen. Sie konzentrierte sich auf ihr Fachwissen. „Der Druck in der Leitungsfunktion hat sich verändert“, sagt Düweke. Sie musste lernen, Entscheidungen zu fällen und auch unangenehme Aufgaben zu verteilen. Vor allem die Gespräche mit ihrer Mentorin stärken sie. Gemeinsam mit ihr steckt Düweke ihre beruflichen wie privaten Ziele ab und kann sich einiges abschauen. Beim so genannten „Shadowing Day“ hat Düweke sie einen Tag lang an ihrem Arbeitsplatz begleitet. Die 30-Jährige lernt viel über Mitarbeitergespräche, über effizientes Arbeiten, über klares Führungsverhalten. „Diese Frau hat eine Superkarriere gemacht und hat dazu noch Familie“, sagt Düweke. „Sie ist ein Vorbild. Ihr neutraler Blick von außen hilft mir.“

Selbstmarketing und Netzwerke sind für die Karriere entscheidend

„Fachliches Know-how ist nicht entscheidend für die Karriere“, sagt Bessing von der EAF. „Es ist die Basis, aber ohne Selbstmarketing und Netzwerke wird man die richtigen Schritte nicht schaffen.“ Coaching, Workshops, Mentoring-Programme: Auch wenn Job, Kinder und Partnerschaft viel Zeit in Anspruch nehmen, sollten solche Angebote immer eine Priorität bekommen, empfiehlt Bessing. Schließlich treffen Frauen dort Gleichgesinnte und halten sich auch beruflich auf dem neuesten Stand.

Das Thema Frauen beschäftigt Dax-Unternehmen und mittelständische Firmen enorm. Längst ist den Chefs klar, dass sie ohne hochqualifizierte Mitarbeiterinnen die Lücke an Fachkräften nicht schließen können. Zudem haben Arbeitsministerin Ursula von der Leyen (CDU) und Familienministerin Kristina Schröder (CDU) die Debatte um die Frauenquote kürzlich befeuert. Nach einer Statistik des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) sind in den 30 größten Dax-Konzernen von 182 Vorständen nur drei weiblich. Auch in den 200 größten deutschen Unternehmen sind die Chefposten in der Hand der Männer. Nur 29 von 906 Vorstandsmitgliedern sind Frauen. In kleinen und mittelständischen Firmen steigt zwar die Zahl der Chefinnen. Doch je höher die Führungsebene, desto weniger Frauen sind vertreten. In Betrieben mit bis zu neun Beschäftigten lag der Frauenanteil in der obersten Führungsebene bei 27 Prozent. In Firmen ab 500 Beschäftigten sank der Anteil auf neun Prozent.

Viele Frauen sind motiviert, arbeiten professionell und enorm viel. „Dennoch fehlt häufig die bewusste Entscheidung für eine Führungsposition“, sagt Elisabeth Händel. Sie ist ehemalige Personalchefin eines großen Berliner Unternehmens, berät heute Männer wie Frauen in Führungspositionen und bietet Coachings an. „Tatsache ist, dass die meisten Frauen weit weniger selbstbewusst in ein Bewerbungsgespräch gehen, als das Männer tun.“ Doch Mut und Risikofreude reichen häufig nicht aus. „Es gibt genug Frauen, die souverän und selbstbestimmt auftreten und trotzdem keine Führungsstelle bekommen“, sagt Händel. Die Entscheider, die Firmenchefs, sind dann am Zug. Viele hätten sich noch nicht daran gewöhnt, mit Frauen zusammen zu arbeiten. Es müssten die Spielregeln im Team mit Frauen neu definiert werden, da sei die Angst vor dem Ungewohnten groß, sagt Händel. „Mann“ bleibe lieber ungestört unter sich.

Sie plädiert für ein „mixed leadership“ – eine Führungsebene mit Männern und Frauen, auch weil nachgewiesen ist, dass diese Teams erfolgreicher sind. „Denn ohne die Männer geht es nicht. Deshalb müssen die Unternehmen Programme anbieten, die beide fördern, vor allem die Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen.“ Vorreiter gibt es wenige, vor allem in mittelständischen Unternehmen. Dabei sind neue ­Arbeitszeitmodelle, Home-Office-Tage oder das Testen neuer Techniken gerade in kleineren Unternehmen schneller umsetzbar. „Die Mittelständler könnten die Gewinner sein, wenn sie die Flexibilität schaffen und Top-Frauen einstellen“, sagt Händel.

Esther Düwekes Arbeitgeber ist da eine Ausnahme. Die Chefetage wird von einem Mann und einer Frau geleitet. Vom Chef bis zur Sekretärin duzen sich alle. Meistens gibt es eine gemeinsame Mittagspause, häufig kocht ein Kollege für die gesamte Belegschaft. Der Schritt zu einer weiblicheren Unternehmenskultur, zu anderen Führungsstilen ist für ihren Betrieb sicherlich leichter. Doch auch in ihrem Unternehmen gibt es bei den Arbeitszeitmodellen für Mitarbeiter mit Kindern noch Nachholbedarf.

Düweke will sich weiterhin in Netzwerken engagieren: „Die Kompetenzen von Frauen müssen mehr Anerkennung finden.“ Vorurteile über Rabenmütter oder Chefinnen, die es nur mit Vitamin B geschafft haben, gibt es immer noch genug: „Wir müssen dringend umdenken.“

Tanja Tricarico
redaktion@berlin-maximal.de


Aus der Ausgabe 12 / 1 / 2012